张晋龙

摘要：建设工程总承包工程项目管理是一种更为复杂、综合的管理形式。管理者不仅需要长远的眼光，还需要一定的专业知识。工程总承包对工程建设具有重要意义，但目前工程项目管理中存在诸多不足。本文对建筑工程总承包项目管理中存在的问题和发展进行了详细的分析，并阐述了相应的解决方案。

关键词：建筑工程;总承包项目管理;问题;发展

引言：项目管理作为建筑工程建设的重要组成部分，直接影响着建筑企业的经济效益。目前，随着建筑业的发展，大型建筑不断涌现。然而，在建设大型项目的过程中，大多数项目都采用了项目总承包模式。这种管理模式是建设项目管理不可缺少的一部分。它在控制工程造价、保证工程质量、降低工程风险等方面起着关键作用。因此，做好建筑工程总承包工程的管理工作具有重要的意义。

1、建筑工程总承包项目管理概述

工程总承包指的是工程总承包企业根据合同规定对建设项目的管理和控制。近年来，工程总承包作为建设项目管理的重要组成部分，在大型工程中得到了广泛的应用，涉及领域广泛，工程量大，与相关企业合作。其管理主要是根据业主的要求对设计项目进行整理和分析，做好施工计划。同时，要跟踪建设项目的进度，确保项目的顺利发展。因此，在签订工程承包合同之前，总承包人应做好工程建设工作，并与承包人签订合同，明确各自的责任，降低工程风险。

2、工程总承包的模式

工程总承包的常见模式包括：“设计+采购+施工”总承包模式、“设计+施工”总承包模式、“设计+管理”总承包模式、“设计+采购”总承包模式等，具体如下：

（1）“设计+采购+施工”总承包（EPC）。也叫交钥匙模式，承包商负责工程项目的设计、采购、施工、安装全过程的工作，最终向业主提交一个满足合同要求和使用功能、具备使用条件的工程项目;

（2）“设计+施工”总承包（D-B）。承包商承担工程项目设计和施工，并对工程的功能、安全、质量、工期、造价全面负责;

（3）“设计+管理”总承包（D-M）。承包商只承包工程设计和项目管理，而材料供应和工程施工由其他承包商承担;

（4）“设计+采购”总承包（EP）。承包商只负责工程的设计和采购工作，项目管理和工程施工由其他承包商承担。

3、建筑工程总承包项目管理中存在的问题

3.1总承包组织结构不科学

我国长期以来受到计划经济的影响，使得各部门和不同地区的建筑企业存在一些差异，在这种环境下，短期内不可能形成一定的规模。建筑企业的制度结构并不完善，比如设计单位的改革，但总承包作为改革的主导力量并不完善。由于总承包的组织结构不完善，许多企业综合实力较弱，技术不成熟。许多建筑企业具有总承包资质，导致工程承包现象严重，容易出现管理不善、效率低下的现象。

3.2业主的行为不规范

由于业主有自己的融资方式和目的，我国相关方面的法律制度不断完善。为了摆脱法律的限制，一些业主采取了大型项目的分解、价格承包等方式，避免了一般的合同管理，部分拖欠了项目资金，甚至要求获得一定的经济效益。这些行为对项目总承包管理的正常实施具有负面影响。业主项目管理主要包括项目管理模式的选择、设计的选择和承包商的选择，以及项目建设的目标标准的确定等方面。

3.3业主项目管理知识的缺乏

由于业主是整个建设项目的投资者，对建设项目的建设具有绝对的权利。业主是建设项目的主体，所以业主必须具备一定的项目管理知识，了解项目管理和控制的标准，不能降低成本，不能盲目追求建设进度，忽视建设质量。项目管理中出现的问题，如项目的具体成本、施工时间、项目质量等，往往是由于项目管理知识的缺乏造成的。业主项目管理一般有管理模式、项目设计、承包商选择、建筑工程标准等。同时，业主不能干涉专业管理单位的管理，但不能忽视管理行为。

3.4建筑总承包管理人员综合素质及管理水平有待提高

随着我国经济的不断发展，人们的建筑工程越来越严峻，尤其是在建筑质量和空间形态的布局上。如果不能提高建筑总承包管理能力，就不能提高施工技术水平，给施工带来更大的困难。现代建筑越来越关注人们的个性化需求。这不仅是对施工技术的新要求，也是对一般合同管理水平的更高要求。然而，我国建筑总承包企业的综合质量和管理水平普遍落后。

4、发展建筑工程总承包项目管理的对策

4.1完善相关的法规和法律制度

政府立法机构应建立和健全建筑工程管理的法律、法规和制度，做到有法可依，各种制度种类齐全，避免空缺遗漏、交叉重叠和互相冲突。同时政府主管部门也要充分应用法律、法规的手段，培养我国的建筑工程市场体系，避免“人治”，做到有法必依，保证建筑工程总承包项目，从前期筹划、勘察设计、工程招标与发包，工程施工等全阶段的活动都纳入正规的法制轨道。

4.2尽快培养一批大量即有能力又懂管理的复合型人才

提高我国项目管理人才的素质，应强化工程技术人员的学习、培养和锻炼使用，创新培养方式，以政治素质高，业务技术精，竞争能力强，懂管理、善管理的复合型人才培养为主，高度重视引进人才、培养人才、留住人才、用好人才工作。

4.3培养专业的项目管理队伍

引导、培育专营建筑工程项目总承包管理的工程项目管理公司，把国内的顶尖设计院打造成有国际影响的工程公司，面向国内外市场，依靠其自身的优势和专业技术、工程项目管理经验和能力，实现对建筑工程项目的总承包管理，参与国际竞争。

4.4建立可行的管理方针

对建筑工程项目总承包管理，以合同为主要依据，从总承包与分承包两个角度出发，静力可行的管理方针。总承包单位要满足和业主签订的主合同的全部要求，分包单位满足分包合同约定内容，对总承包单位负责，各方充分认识到自身责任，并在具体的管理工作中落实，为提高项目总承包的质量提供基础。

4.5统筹兼顾、强化管理

随着工程技术的发展，建筑工程项目日益复杂。为了有效地开展計划、组织、协调、控制的系统管理活动。推广科学化精细管理势在必行，科学化管理是精细化管理的前提，精细化管理是在科学化指导下，按照统筹兼顾的原则，把科学化管理落到实处。精细化管理的原则，一是注重细节，二是立足专业，三是科学量化。

4.6调整改善总承包企业组织内部结构，增强竞争实力

为了加强监督和控制，总承包商必须改善组织的内部结构，加强总承包项目的管理，积极响应政府的政策，抓住机遇大力发展，并促进建筑施工企业的施工技术更成熟和先进，更完美的，大规模的，使企业逐步接近世界领先企业，努力适应全球市场竞争。

结论：推广总承包项目管理模式，有利于促进我国建筑行业的向国际接轨，并参与国际竞争，加强对相关问题的分析和研究，并且提出相应的解决策略，从而进一步推广和应用建筑工程总承包项目管理的运营模式，快速地提高我国建筑施工的管理水平。

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