□ 孙彦玲 赵秀清

在汉语中，建言有对上级﹑长辈或朋友进言规劝之意，如进谏等。西方学者经济学家赫希曼（Hirschman）1970年在其专著《退出﹑建言与忠诚：对企业﹑组织和国家衰退的回应》中首次提出了建言（Voice）的概念。之后，建言（Voice）逐渐成为一个研究热点，受到人力资源管理和劳动关系两大研究领域学者的关注。从行为的动因看，早期员工建言可能是为了维护组织利益，也可能是为了保护个人利益，但结果多是对组织有利，而对个人有风险和挑战。后期建言的研究因领域不同而逐步分化，其中，人力资源管理领域对建言行为的研究均围绕组织效率展开，倾向于将建言视为积极的﹑主动的﹑有建设性的行为，强调行为的“利他性”[1]，认为员工表达个人意见和建议是出于维护和改善组织利益的考虑。然而这并非“Voice”在雇佣研究与实践方面的唯一用途[2]。延续赫希曼早期的研究框架，劳动关系领域对建言行为的研究主要借助申诉系统对“Voice”进行解释和测量[3]，多是围绕员工利益展开。除此外，劳动关系领域的相关研究还聚焦于宏观层面，以促进社会公平和进步为目的，从社会整体角度构建建言机制，与微观层面的人力资源管理﹑组织行为学研究形成一条差异化的路径。本文将分别从人力资源管理视角和劳动关系视角，对员工建言相关研究进行梳理和分析。

一、人力资源管理视角下的员工建言

（一）早期建言研究关注员工的不满

经济学家赫希曼（Hirschman）在1970年的专著《退出﹑建言与忠诚：对企业﹑组织和国家衰退的回应》中构建了“E（exit）--V（voice）--L（loyalty）”模型，建言（voice）作为向管理层或当局表达不满的行为首次提出。该研究指出消费者在组织绩效下降时，以两种方式表达个人的不满：一种是退出（Exit），即结束与组织的关系；另一种是建言（Voice），即抱怨和积极做出尝试以促进改正。相比于退出，建言是一种更为积极地解决所面临困境的方式。赫希曼（Hirschman）（1970）将建言定义为，试图改变而非逃离令人不快的状况的任何尝试，具体的方式包括以个体或集体方式向管理方直接提出改变的诉求[4]。比较而言，忠诚的员工更倾向采用建言而非退出的方式。之后法雷尔（Farrell）（1983）将建言界定为努力改变现状的尝试，如与领导讨论问题﹑提出建议[5]。鲁斯布尔特（Rusbult）等（1988）对EVL模型进行了修订，根据建设性与破坏性﹑积极与消极两个维度将员工不满意状况下的行为反应进一步分 为“E（exit）--V（voice）--L（loyalty）--N（neglect）” 四种，认为对于组织而言，建言是积极的具有建设性的行为[6]。继而后续学者在EVLN模型基础上进一步探讨了影响员工行为选择的因素。

该阶段，对建言行为的解释和界定都在强调阻止和改变令人不满意的现状。而员工的建言行为可以体现为多种不同的形式，如提出申诉﹑提交建议﹑与领导讨论问题，从外部组织寻求帮助或告密（whistle-blowing）[5]等。从行为的动因看，员工建言可能是为了维护组织利益，也可能是为了保护个人利益；但结果多是对组织有利的，于个人是有风险和成本的，比如影响晋升﹑个人声誉﹑与领导的关系等，因此，员工在建言前会进行理性的判断分析。

（二）中期建言研究同时关注个体利益和组织利益

之后的研究逐步跳出了EVLN的框架。桑德斯（Saunders）等（1992）指出建言包括多种不同的形式，应该加以区分[7]。卢梭（Rousseau）等（1992）对MBA校友的调查发现，员工建言具体表现：与上司谈话﹑威胁和改变行为。从其调研的事例看，建言的初衷并非是组织效益的改善，也可能是个人利益的维护，比如：“我与我的老板进行讨论并表达了我的失望。尽管没有获得奖金，但我确信我的绩效处于平均水平之上。6个月后我获得晋升并增加了薪水。”“他们说这种情况不是他们所能掌控的，所以给我一个大幅提薪作为补偿。”“我的老板只是嘴上说要改变，但实际上什么也没有发生”[8]。

因此，哈格多恩（Hagedoorn）等（1999）在EVLN模型的基础上，将建言进一步细分为两种类型：体谅型建言（considerate voice）和咄咄逼人型建言（aggressive voice）。其中体谅型建言指，在解决问题时不仅考虑个人的利益，同时也关注组织的利益。咄咄逼人型建言仅考虑如何实现个人的目的，而忽视组织的利益。因此，前者属于众利型，有助于缓解冲突；后者属于自利型，反而会加剧冲突。他们通过对233名教师和助产士的实证研究表明，咄咄逼人型建言与满意度负相关，体谅型建言与工作满意度正相关[9]。

范达因（Van Dyne）等（2003）将管理中建言的研究分为两类：一种将建言定义为说出来（speaking up），如员工积极提出建言改变现状；另一种将建言界定为旨在促进判断公正和员工决策参与的一种组织正当程序[10]。前者偏重组织利益，关注个人行为；而后者偏重个人利益的考量，但关注的是组织程序。

（三）后期建言研究关注组织利益

在人力资源管理领域，近年来建言行为已经转向以改善组织状况为目的的行为研究，建言的提出是为了改善工作现状[11]。后来的研究发现，建言包含对现状的挑战和颠覆，但是以一种建设性的方式。范达因（Van Dyne）等（1995）提出将建言视为超出对员工角色期望的﹑对组织和他人有利的一种角色外行为[12]。范达因（Van Dyne）和勒平（Lepine）（1998）根据促进性还是抑制性行为（Promotive or Prohibitive），亲和性还是挑战性行为（Affiliative or Challenging）两个维度将角色外行为分为四大类[13]（见下图），其中建言行为属于积极的﹑具有建设性的行为，但是由于对现状提出了挑战，包含了更多的风险和成本，属于具有挑战性和促进性的行为。

角色外行为分类

勒平（Lepine）和范达因（Van Dyne）（2001）通过实验研究认为，建言行为的特点符合情境绩效（Contextual Performance）的概念，提出将建言作为情境绩效的一部分[14]。范达因（Van Dyne）等（2003）认为建言是表达与工作相关问题的建设性建议（Suggestion）﹑意见（Concerns），具有亲社会性的一面[10]。梁（Liang）和樊（Farh）（2008）则认为有必要将建议（Suggestion）和意见（Concerns）区分开，因此他们将建言分为促进性建言和抑制性建言，其中促进性建言指员工表达新的观点或想法以改善组织的整体绩效；抑制性建言指员工表达对组织有负面影响的工作实践﹑事件和员工行为的关切[15]。尽管表达的内容有所差异，但是均以组织利益为出发点，旨在改善组织的现状。从建言的结果看，学者就建言对组织绩效的积极影响也已经达成共识。段锦云和凌斌（2011）在本土情景下，采用半结构化访谈﹑探索性因素分析和验证性因素分析等方法，通过对318个样本的实证检验，提取出建言行为的两个维度：顾全大局式建言和自我冒进式建言。前者追求个体与情境的和谐一致，充分考虑各方利益，表达方式委婉，适时退让；后者重在彰显自我，站在自身角度看问题，不考虑他人感受﹑不容易妥协[16]。这两个维度的划分与哈格多恩（Hagedoorn）等（1999）的体谅型建言（Considerate Voice）和咄咄逼人型建言（Aggressive Voice）[9]比较相近。

总体看，人力资源管理视角下的建言是一种行为，而非一种感知或态度，且常表现为语言沟通，具体有三个特征，即自由选择性﹑挑战性和潜在风险性。建言并非职责要求，而是个人的主动选择，具有组织公民行为的特性，但与其他OCB相比有较高的风险和成本。因为力图改善现状，对于已经习惯原有的方式，宁愿维持现状的员工和管理者来说，这无疑是一种挑战。而挑战本身则暗含了一定的风险和成本，如挑战了管理者的权威，可能造成个体的现实损失（Existence Losses）如降职﹑解雇，以及关联损失（Relatedness Losses）如侮辱﹑丧失社会地位等。所以建言行为是员工理性选择的结果，员工会衡量建言的好处，与其他行动方案的优势进行比较。

从建言概念的演变过程可以看出，作为员工向组织表达个人的意见﹑观点，与管理者沟通的一种方式，建言的概念范畴不断缩小。从利益导向看，目前人力资源管理视角对建言行为的界定都强调“利他”性，即提高组织绩效。但是与其他利他行为不同的是，大多利他行为都具有亲社会性，如帮助（helping）和合作（cooperation），而建言是有变革导向的，所以使得建言行为的影响机制更为复杂，也因而受到更多学者的关注。

二、劳动关系视角下的员工建言

人力资源管理领域对建言行为的研究都是围绕组织效率展开的，而这并非“Voice”在雇佣研究与实践方面的唯一用途[2]。人力资源管理视角常假定雇佣关系双方的权力是对称的，若雇佣双方权利不对称，关系中就出现契约的制定者（较大权力一方）和接受者（权力较弱一方）。实践中，雇佣合同往往由企业预先制定好，员工不仅接受这些条款而且很少提出修改，这里就暗含一个我们常忽视的问题，即权力的不对称性。因此，在后霍桑时代的研究中有一个假设发生了改变，即参与管理，也被视为“权力平等化”观点[17]，劝告管理者应给予下级更多的发言权。劳动关系研究领域认为企业和员工之间的关系不仅是经济交易关系，还包括权利关系和利益关系[18]，建言是员工的一种权利。巴德（2006）在阐述人性化的雇佣关系时提出了“效率—公平—发言权（voice）”的框架[2]，认为发言权平衡了企业追求效率与员工追求公平之间的矛盾，应该受到更多的重视。建言作为参与式管理的形式之一，在组织管理决策中赋予员工更多的权利，是对员工的尊重，有利于促进无工会背景下雇佣双方权利的均衡。因此，在该视角下博克斯（Boxall）和珀塞尔（Purcell）（2003）将建言定义为，“促进雇员直接或间接参与组织决策的一系列程序和结构”[19]。也即建言的概念有所突破，不再专指建言行为，在宏观层面呈现为程序﹑结构的构建，表现为建言机制。从西方工会发展的历程看，雇佣关系的演变与员工发言权紧密相关。美国在20世纪初期雇佣关系恶化的背景下，政府以法律的形式保护员工的权益，同时工会的合法化增强了员工的集体发言权与雇佣谈判中的话语权。随着雇佣关系的平稳发展和企业积极采取人力资源管理实践主动调整雇佣关系，工会作为员工集体建言的平台方式开始式微。相反，非工会企业比例增加，且个人建言机制在组织内受到推崇。由此可见，西方企业雇佣关系的稳定发展在于多种形式的建言机制保证了员工的发言权和基本权益，促进了员工与组织间的对话。本文将劳动关系视角下的建言研究分为集体建言和个体建言分别展开分析。

（一）集体建言

集体建言着重于宏观层面的法律﹑制度﹑程序等的建设，以保障员工的集体发言权。从西方的管理实践看具体包括以下几种形式：

第一，指令性建言（Mandated Voice），即通过国家的强制性法律保障员工的发言权。典型的有，在欧洲国家广泛采用的工作委员会（Work Councils），它在法律上独立于工会和雇主，在工作场所中被赋予较大的权利，在人力资源事务上有信息知情权，在调动﹑工资方面有建议权等。其成员从公司的员工中选举而来，包括工会和非工会会员，有时也会有一线的管理者和中层的管理人员。1920年2月通过的《德国工厂委员会法》规定，“凡正式雇佣不少于20人的劳动单位，必须组建工厂委员会”[20]。还有以德国为典型代表的共同决定制（Codetermination），即指在公司的最高管理层，资方代表与工人代表对企业的重大经营管理问题进行讨论磋商﹑共同决定[21]，是在董事会中设立员工代表的一种强制建言系统。

第二，自愿性建言（Voluntary Voice），即通过组建工会或选择代理人与雇主进行谈判。美国的集体谈判是最广为人知的﹑建立在自愿基础上的﹑以工会形式参与的员工集体建言机制。之所以称之为“自愿”，是因为员工自由选择是否加入工会，如果选择加入工会则由工会代表会员与企业开展集体谈判。在美国，申诉程序（Grievance procedure）是集体协议中的核心要素，当受到不公平对待或雇主违背契约时，员工可以通过该机制就达成的协议和管理行为等进行申诉。当员工正式向工会的相应部门提出申诉，并指出其自身的权益受到侵害时申诉就正式启动[22]。

（二）个体建言

相对于集体建言，个体建言主要关注非工会背景下组织内部员工建言机制的建设，员工建言形式常以单一个体而非群体的形式提出。在非工会背景下，对员工建言的关注主要是从组织程序公平的角度展开的。在组织公平研究领域，组织内员工以多种方式向上表达利益诉求，即被称为建言（“voice”）。组织内有大量的管理实践让员工向管理者表达他们的利益和担忧，谢帕德（Sheppard）等 (1992）将这些实践分为两类：一类是预防性建言程序（preventive voice procedures），专注于决策时征求或允许员工提出他们的意见；一类是补救性建言（remedial voice procedures），即决策已经做出后让员工表达他们的观点，关注员工的异议﹑质疑或对已做出决策的反对意见[23]。与之相近的是，蒂鲍特（Thibaut）和沃克（Walker）（1975）将个体向决策者表达自己观点的途径分为两种，即决策参与和申诉/抱怨[24]。其中，申诉与补救性建言相对应，是事后给予员工表达的机会；决策参与与预防性的建言相对应，属于事前和事中行为。

第一，决策参与，即让员工参与到组织的管理活动和决策中。巴德（2006）认为发言权（Voice）包括直接和间接参与决策，以及“在免受不公平解雇和申诉程序保护下的言论自由”[2]。在组织中员工决策参与体现在：基于团队的工作组织﹑质量圈﹑工作决策分权﹑态度调查﹑信息分享等具体管理实践中。

第二，申诉（grievance）也称为抱怨（gomplaint），常用于书面语，指要求纠正感知到的不公正管理行为，是员工在工作中受到不公平待遇时的一种反应方式[25]，强调员工自下而上的沟通。与人力资源管理领域建言行为相同，申诉行为也是理性计算的[26]。根据期望理论，是否采取申诉行为需要考虑成功的可能性﹑期望的结果﹑与不采取措施比较﹑与其他的方案比较等。从申诉的影响效果看，与基于组织利益的建言不同，达顿（Dalton）和托尔（Todor）（1982）认为申诉常在组织内表现为高成本和破坏性的特征[27]。波洛夫（Boroff）和勒温（Lewin）（1997）延续赫希曼的研究，具体检验了员工在不满意状态下的申诉行为，发现忠诚度越低的员工更倾向于提出申诉（file a complaint）[28]。之后，巴伦（Baron）和克雷普斯（Kreps）（1999）则认为雇员不愿意顺应管理上的变化，通过申诉提供相应的问题解决方案，可以增进雇佣关系的有效性[29]。弗里曼（Freeman）和麦道夫（Medoff）（1984）也指出申诉程序的作用等同于建言机制，对于改进管理工作有重要作用[30]。因此，申诉的动因尽管是为了维护个人的利益，但是从雇佣关系长期稳定发展的角度看对组织是有利的。

在管理实践中，1964年民权法案通过后，正式的非工会申诉程序在美国企业中受到重视，如替代性纠纷解决系统（alternative dispute resolution，ADR）[23]。戈麦斯（Gomez）等（2008）对美国1150家企业进行调研发现，2/3的美国非工会企业采用了至少一种ADR系统[31]。在量化研究方面，研究者主要通过组织内有无申诉系统以及申诉次数对“voice”进行解释和测量[3]。从研究情况看，伍德（Wood）和沃尔（Wall）（2007）对决策参与和申诉抱怨两个领域的建言进行综合分析发现，大多数的文献在关注提高员工参与促进员工建言献策，而对申诉方面的关注相对较少[32]。相对西方管理而言，我国企业管理实践中对员工的申诉和抱怨关注更少。

三、员工建言研究评述

从上述研究趋向和研究内容看，人力资源管理视角与劳动关系视角下的员工建言，尽管都在关注员工向管理者表达个人的意见﹑观点，但是员工表达行为的性质和利益指向有所不同。从行为性质看，建言多属于众利型或利他型的行为，而申诉抱怨多属于自利型行为，重在表达不满，并不必然包括改善的建议。从利益指向看，人力资源管理视角多从维护企业利益角度，鼓励员工表达有益于组织的声音和行为，劳动关系视角更多从保障员工利益角度进行法律﹑管理制度和运行机制的设立。前者立足于组织层面，后者不仅有组织层面的考虑，还有宏观国家﹑产业﹑地区层面的管理机制与制度设计。

从早期建言的定义看，建言行为是员工对现状不满的反应，而令员工不满的原因可能是因组织利益受损，也可能是因个人利益受到威胁，所以早期的建言实际包含了积极性建言﹑消极性建言和申诉抱怨三种类型。本文认为无论是众利型和利他型的建言，还是自利型的申诉抱怨均因问题而产生，每个人对自身利益得失极为敏感，若引发员工负面情绪的问题没有得到缓解和消除，期待员工关注组织利益是不现实的。雇主与雇员关系的核心是交换关系，重点要维护交换关系的平衡。从双因素理论角度看，申诉抱怨权利类似保健因素，而建言权利类似激励因素。申诉抱怨行为的产生常触及员工的个人利益，因此，保障员工的申诉抱怨权利会消除员工的不满，但是并不意味着员工会因此满意。在消除员工不满意的前提下，通过鼓励员工参与到组织管理活动中，满足员工的自我实现需要和尊重需要，增进员工与组织的感情，最终提升员工对组织的满意感。因此在管理实践中忽视员工的利益，而期望获得员工的忠诚和对组织的全心付出是不对称的交换关系。解决员工与组织间的关系需要从申诉抱怨机制开始，倾听员工的不满意，才会赢得员工的信任和其对组织的真诚回报。20世纪30年代的霍桑试验中也已经证实了，倾听员工抱怨有利于增进双方的感情，提高员工的士气。因此申诉抱怨机制是管理者与员工沟通的重要途径，由此才能真正通达员工的内心，让员工感受到双方内在的平等与尊重。

从实证研究角度看，人力资源管理研究领域开发出多种形式的量表，通过发放问卷的方式对员工的建言行为进行测量，因此，该领域呈现出大量有关员工建言行为的定量研究，研究在不断深化。但是，从目前已有的成果看，尚未有研究从员工自我利益角度出发，即申诉抱怨的角度进行量表开发，人力资源管理研究领域在此方面的研究尚属空白。劳动关系研究领域对于员工建言的关注视野相对较宽，涵盖了从建言机制﹑建言制度到建言行为的研究，这在一定程度上可以拓展人力资源管理研究者们对员工建言的认识。但是，在劳动关系研究领域有关建言行为的实证研究多为案例研究，定量研究相对较少，且由于测量的是工会背景下员工申诉的次数，这限制了对无工会组织中员工申诉抱怨的测量。

未来的研究中，一方面，借鉴不同视角下对建言的概念界定，以及对建言形成机制﹑作用机制的探讨，从理论角度进行概念整合，搭建一个更为全面的理论框架，实现两个研究视角下建言研究的沟通﹑对话；另一方面，两个视角下的研究可以相互借鉴，推动各自领域的发展。劳动关系领域可以借鉴人力资源研究领域的研究方法，充实对员工建言的定量研究；人力资源研究领域可以借鉴劳动关系领域对申诉抱怨的研究成果，开发新的量表，同时丰富案例研究方法，共同推动员工建言研究的发展。此外，我们欣喜地看到，陈坤和刘星（2016）的研究同样关注到两个视角下建言研究的关联与问题，构建了整合性框架以推动从更全面视野认识员工建言。其研究兼顾员工利益与组织利益，“打破EV（employee voice，EV）研究的惯性思维和分隔局面，拓展EV的范畴和研究空间，促进EV研究的提升和实践的改善”[33]，期望日后有更多相关的理论研究和实证研究成果涌现出来，推动员工建言研究的拓展和深化。

四、员工建言的管理实践

目前，中国的社会环境正在发生深刻的变化，新一代员工的权利意识正在觉醒，效率与公平的问题成为社会关注的焦点。在此背景下，组织内申诉抱怨机制的建立不仅有利于缓解劳资双方的矛盾，而且经由对员工个体利益的关注可以真正实现双方利益的对话，促进员工对组织的投入。但是在管理实践中如何保障员工的发言权，促进员工与组织间的有效沟通？本文综合人力资源管理和劳动关系的研究成果，提出以下参考意见。

（一）管理者要调整心理认知——正视非正式群体的作用并关注其利益诉求

20世纪初，在劳资矛盾加剧的美国，泰勒的科学管理原理倡导对工人开展一场心理革命，将劳动关系争议的焦点从利益分割转向将蛋糕做大，在一定程度上缓解了冲突的对抗性。目前在中国的劳动关系转型过程中也需要开展一场新的心理革命，树立劳资合作的理念。第一，劳动力并不等同于经济交换中的商品，劳动者应享有基本的权利保障，比如尊严﹑身份﹑幸福等。对于“80后”“90后”群体，其权利意识不断增强，要尊重员工的不同声音。第二，员工不是以原子化的个体存在的，员工之间存在相互关联和共同利益，具有潜在的联合动机，从而改变与企业之间的博弈力量。从近几年企业内的停工事件可以看出，组织内部非正式群体的影响正在加强。管理者应该正视非正式群体的作用，通过申诉抱怨机制关注其利益诉求。第三，管理者不仅要关注利益分割的多少问题，而且要关注利益分割的模式，建立利益共享的理念，鼓励员工参与管理。过程公平是分配公平的有效保证，通过员工参与管理可以提高员工对公平的感知，从而改善双方关系。

（二）建言的硬环境建设——改善管理实践增进企业与员工的沟通

斯托（Staw）（1984）指出，如果将对个体自由的尊重视为组织实现的目标之一，采取多种形式的参与和内部申诉程序可以避免极端的行为或不利于组织的行为发生[34]。所以从尊重和保护员工表达异议的权利角度看，第一，沟通渠道不应该是可有可无或因管理者喜好而定的，而是必须设立的，不仅要有自上而下的沟通，更要关注自下而上的沟通。第二，管理者要积极主动，以正式或非正式的方式鼓励员工发表个人意见，而不是压制和忽视员工的情绪。第三，管理者应对员工的建言做出相应的及时反馈，否则建言只会沦落为员工倾诉抱怨的途径，无法实现沟通的目的。第四，建立员工权益保障的机制，打消员工的顾虑，营造畅所欲言的企业环境。苏中兴（2010）对西方的高绩效人力资源管理系统进行了总结，其中包括正式的态度/意见调查﹑员工建议系统﹑员工参与管理﹑正式的信息分享﹑质量圈﹑工作决策分权﹑正式的绩效反馈等实践[35]。管理者根据企业实际改善和开展新的管理实践以促进员工建言，解决企业中潜在的问题，建立和谐稳定的劳资关系。

（三）建言的软环境建设——营造被倾听的氛围建立信任关系

吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，实现跨越的公司都让员工有机会说﹑说真话，并做到知无不言﹑言无不尽，建言的重要性毋庸置疑。但是要明确“让你说才说”与“主动倾听你的意见”二者有着本质的不同。沟通渠道为员工提供了建言的物质基础，但是不足以改变员工表达的意愿。研究发现，因为一些不希望的结果的出现，如损害个人声誉﹑降低自尊﹑破坏情绪﹑影响晋升和工作考核等，导致有想法的员工不愿意说或不敢说。因此营造组织内的信任关系，使员工感受到心理安全是促进建言的必要措施。而信任是相互的，要获取员工的信任首先要向员工传递被信任的感觉，形成一种良性的利于双方沟通的企业氛围。管理者应关注互动公平，以开放和真诚的态度与员工分享信息，帮助员工从不同角度看待问题。在管理实践中，管理者要相信员工的专业能力，尊重员工的职业素养，减少权威﹑强制的管理方式，鼓励双方的平等对话甚至争论。