卢明皓

（上海市普陀区中心医院 设备科，上海 200062）

1 前言

随着科学技术的日益进步，现代化医院之间的竞争，已经不仅仅是停留在医生的医术水平上了，诊断、治疗的主要方式更多的是依靠高、精、尖的医疗设备，医疗设备作为现代化医院医疗水平的代表，是医院现代化的重要标志[1]。然而，现在的医院管理，只局限于投入巨资购买先进的医疗设备，而疏于对已购医疗设备的维修管理，造成了一定经济资源的浪费。如何实现对医疗设备维修工作的管理，发挥其最佳的经济效益，已经成为现代化医院管理中的一个关键课题。

2 道斯矩阵态势分析原理

道斯矩阵态势分析（SWOT），即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析[2]，是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势S（strengths）、内部劣势W（weaknesses）和外部的机会O（opportunities）和威胁T（threats），通过系统评价，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，从而选择最佳的战略方法，见图1。

道斯矩阵态势分析法最早是由美国旧金山大学管理学教授海因茨·韦里克教授于上世纪80年代提出[3]，在战略分析中，它是最常用的方法之一[4]。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定符合组织未来发展的战略，以发挥优势、克服不足、利用机会、化解威胁[5]。

图1 道斯矩阵态势分析模型

3 道斯矩阵态势分析的应用

3.1 道斯矩阵态势分析

根据医院及设备科工作的目标，列出对医疗设备维修管理工作有重大影响的内部和外部因素，见图2。

图2 医疗设备维修管理中的SWOT分析

3.1.1 机会O(opportunities) ①政府政策扶持（O1）：为规范医疗设备维修市场，近几年来，政府相关部门连续出台多个针对医疗器械市场的政策方针，加大对医疗器械不良事件的监管力度，新的政策也加强了对第三方维修服务公司的支持，使医疗设备的第三方维修服务由长期的“打游击”模式收编为“正规军”。②维修服务市场前景良好（O2）：据中国医学装备协会统计，我国医学装备市场已从2009年的1442亿增长到目前的4500亿元，年增长率超过17%，医疗设备维修市场份额已突破1000亿，如此好的发展趋势，将会使医疗设备维修市场更加活跃，目前市场中正有一批实力雄厚的医院资产托管机构崭露头角。③ 医工学会等学术组织成立（O3）：中国的医学工程学会相对于其他临床医学起步较晚，作为“理、工、医”高度结合的学科，学会的成立有助于发挥其桥梁纽带作用。④中国制造（O4）：随着中国制造业告别涡轮式增长以来，中国制造逐渐从廉价商品转变为优质产品，我国医疗器械行业一改往日依赖于进口供应商的局面，一些国产医疗器械生产商研发的商品和维修配件也抢占市场，质量也可媲美于外国同类产品。

3.1.2 威胁T（threats） ①维修市场竞争激烈（T1）：由于目前医疗设备第三方维修市场刚刚起步，利润空间巨大，因此，吸引了越来越多的竞争者来瓜分这块蛋糕。而随着医疗改革进一步深化，医疗服务市场竞争也将加剧[6]，一部分小微企业为了能在市场中有立足之地，可能会使用返修品来降低成本牟取利益，这严重影响医疗设备的安全。②经费投入不足（T2）：经费是医疗设备维修管理的基础，当前各家医院对于医疗设备维修保养投入不足，宁愿花大价钱购买医疗设备，也不愿对已购设备进行维修维护，给医疗设备维修管理工作造成一定的困难。随着医疗改革事业的不断推进，对医疗设备维修的管理要求也越来越高，而上级对医院经费的行政拨款减少，在一定程度上也阻碍了医疗设备科更好地开展日常工作。③维修工作压力大（T3）：首先，医疗设备价格昂贵，维修费用始终居高不下，医院经济负担重；其次，临床过分强调对于维修的时效性，而医疗设备结构复杂，核心关键资料又无法获取，医工人员对于一台设备的维修、故障判断，需要花费大量的时间和精力；再次，医疗设备的维修配件基本垄断在原厂的手中，有时发现故障，却面临着巧妇难为无米之炊之境地。

3.1.3 优势S（strengths） ①政治觉悟高（S1）：医疗设备维修管理人员服务于非盈利性事业单位，严格贯彻落实国家的政策方针，也经常接受政治思想教育，具有较高的政治思想觉悟。相较于其他普通企业设备维修管理人员，医院设备科的维修管理人员政治素养较高，科室成员的思想和目标能完全与医院保持同步。②良好的科室对外关系（S2）：相对于医疗器械厂家只关注于自身领域内的医疗设备，医疗设备科维修管理人员的工作面要覆盖到整个医院的所有医疗设备，接触面广，对医疗设备的知识与技能也高于厂家，并且长期深入临床一线，亲自实施设备维修工作，对于临床反映的问题，也能在第一时间予以解决，能与临床科室建立良好的交流关系。

3.1.4 劣势W（weaknesses） ①医院管理体系不完善（W1）：虽然各大医院纷纷成立了医工部门，也制定了相应的管理制度，但生物医学工程作为一个新兴学科，起步较晚，同时受到医院管理体系的影响，各医院的制度不规范，行业内也无统一标准，导致了医疗设备维修管理混乱，使得医疗设备在登记、使用、维护、修理及保管过程中缺乏相应的机制[7]。同时，目前国家对于医工人员也没有完善的保障措施，医院“重购置、轻维护，重使用、轻管理”的理念也制约了设备科的发展。②缺乏专业技术人员（W2）：当前，从事医院医疗设备维修管理的人员组成结构不合理。早期的维修人员是从其他科室抽调过来，大部分学历不高，基础知识较欠缺[8]，还有部分则是人才派遣公司招来的非专业技术人员，缺乏从事医疗设备维修管理的专业工程师。而医院本是高端人才汇聚之地，但高学历、高技能的人才不愿意从事医疗设备维修管理工作；再者，医院属于事业单位，受事业单位编制的制约，对想要进入医院设备科的技能型人才无形中形成了壁垒；设备科不属于临床一线科室，其整体待遇无法与临床人员相提并论，外部医疗器械企业对于医院的医工人员又求贤若渴，高技能的设备维修人员外流也相当严重。③规模效益差（W3）：按照经济学原理，一个部门的业务没有达到一定经济规模，其经营成本偏高，经济效益偏差。当前各家医院独立管理本院医疗设备，都各自为政，无统筹的管理资源，管理规模小，不能形成规模化的效益。④缺乏有效的激励措施（W4）：医疗设备科成立时间短，管理制度不完善，医工人员的业绩考核缺少相应的评价标准，对在重要维修工作中出色完成任务的人员，没有给予适当的物质奖励予以激励，不能充分调动员工的主观能动性。⑤信息化建设落后（W5）：当前，医院的信息化建设主要方向是图像存档和通信系统（Picture Archiving and Communication Systems, PACS）和医院信息系统（Hospital Information System, HIS），针对的受众面仍旧是临床一线。而医院设备供应大都呈现品种多、供货商多的特点[9]，缺少必要的信息管理系统，对于设备的维修配件请购、日常的定期巡检和维护保养等工作的正常开展存在非常不利的因素。⑥维修卖方市场，对厂家依赖性强（W6）：医疗设备生产厂家技术垄断，维修需要使用专业工具和维修密码，对医工人员形成了技术壁垒。医疗设备维修价格波动较大，受利益的趋使，部分服务商报价不合理。

3.2 战略研究

根据上述对于医疗设备维修管理中的SWOT分析，将优势S、劣势W、机会O和威胁T相互对持，可以得出增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多元化型战略（ST）四类战略模型，见图3。

图3 战略模型

3.2.1 增长型战略（SO） 随着第三方维修服务市场的铺开，医院设备科可以利用自身的内在优势（S1，S2），也可与兄弟医院以及学术协会（O3）联合，与第三方服务公司（O2）进行协商，制定诸如维修服务的内容、计价方式等，将被动模式转变为主动形式，从源头上降低后期工作的不便之处。同时，利用学术学会的交流平台，开展对第三方维修公司的维修满意度测评，通过测评分数来引导医院设备科选择服务商，另一方面也可以督查第三方维修公司改进服务质量，更好地服务于设备科。

针对国家近期对于医疗器械不良事件的重视程度的不断提高（O1）,医院设备科可以利用与临床科室的关系（S2），深入科室开展预防性维修管理工作，通过合理的预防性维护工作流程[10]，运用巡检制度和不定期抽检制度，对临床科室设备开展预防性维修维护工作，确保医疗设备始终处于安全、有效状态，减少因设备原因造成不良事件的发生，同时也可在一定程度上提高临床科室对于医疗设备的关注度和重视度，为医疗设备维修管理工作在医院中更好地展开带来更加积极的作用。

3.2.2 防御型战略（WT） 提高医院重视，突出医疗设备维修工作的重要性。医疗设备的维修管理，应深入挖掘现有医疗设备的潜能，重视设备的维修保养、功能升级和延长临床使用寿命。各家医院应该从实际出发，结合医院的院情，制定规范化的管理制度[11]，建立适合自身的医疗设备维修管理体系（W1），增加医工人才激励机制（W4），重视医工维修管理工作[12]，鼓励技术人员多创新；改革人事管理制度，通过各种渠道选拔优秀医工青年进入医院设备科工作，通过继续教育和再培训，培养出一批技能素质高的医工团队，建立出合理的科室人员构架（W2，T3）；深化财务预算制度，拓宽行政拨款来源，加大对医疗设备维修的资金投入（T2）。

随着计算机网络的快速发展为信息化提供了优秀的平台[13]，医院也可引入相应的医疗设备维修信息化管理平台（W5）。利用网络报修来弥补过去传统的电话报修模式，有利于医工人员对维修工作统一管理，避免遗忘、漏接电话报修任务。也可对维修结果和维修数据进行实时反馈，后期还可对维修工作进行分析，总结经验，利用大数据来提高医工人员的工作效率，也便于医院对医工人员进行绩效考核，提高为临床服务的满意度。

3.2.3 扭转型战略（WO） 随着高科技越来越多地被应用到医疗设备中，对医工人员的要求也越来越高[14]，而当前原厂对专业技术资料保密，使医院医工人员较难掌握关键技术。今后，我们可以利用国家对医疗设备维修最新的开放政策（O1），借助医工学会（O3）这一平台和第三方维修服务公司（04）共同来对医工人员进行专项技能培训（W2），提升医工人员自身的专业技能，跟上医疗设备发展的时代步伐，使医工人员能够独立自主地进行快速检修和日常维护工作，发挥医工人员主观能动性。

利用当前政府对于第三方的政策扶持（O1）力度，以及第三方维修服务公司的出现（O3）的外部机会来弥补医院设备维修的规模化缺陷（W3）。第三方机构可以为医疗机构提供更为全面专业细致的“一站式服务”[15]，包括为医疗设备提供维修、维护、定期计量检定、医疗设备紧急调配等，在提供便捷服务的同时，满足医院医疗机构对于医疗设备维修管理工作的不同需求。同时利用第三方公司的较强的议价能力（O2）来降低医疗设备维修配件采购成本过高的问题（W6），结合供应链上各个环节的优势和特点，形成多方合作的医疗设备维修模式，以“新木桶理论”来提升医疗设备维修管理质量。

3.2.4 多元化战略（ST） 随着医院综合实力的增强，可以利用设备科维修管理人员与各临床科室关系密切的优势（S1，S2），对一些医疗设备采取集中调配模式。在设备科建立设备调配中心，当某个科室需要用到诸如监护仪、医用泵等医疗设备时，由调配中心统一调配。一方面，可以降低医疗设备的冗余配置，提高设备周转使用率，节约采购成本，增加维修资金占比（T2）;另一方面，可以为维修管理人员对医疗设备日常的维修保养提供便捷，可以随时对医疗设备进行保养工作，减少不必要的边际时间耗费，提升工作效率（T3）。

在日常的维修中，我们的医工人员常常会发现，很多医疗设备的故障是由于临床的误操作所造成的。随着维修服务市场的激烈竞争（T1），逐步由比拼价格、技术等转向比拼服务。设备科可以充分利用市场竞争这一条件，与护理部、医务部等（S2）协同，要求维修服务公司为临床提供设备的专项维护和操作培训，摒弃过去会用设备就行了的旧观念[16]，并对培训进行考核，以此降低医疗设备的故障发生率，也减轻医工人员不必要、可控制的工作压力，还可延长医疗设备的使用寿命，发挥其应有的功能。

4 结语

科学技术的进步，医院业务的发展，对医疗设备的投入不断增大，给医疗设备的维修工作也带来了巨大的挑战。从道斯矩阵态势分析中，我们可以看出，对于当前医院医疗设备维修管理，要建立在更为科学的方式上，只有全面、充分地发挥医疗设备维修管理中的优势、转变劣势、把握机会、克服威胁，才能提高医院经济效益，为医院平稳、安全运行提供切实保障。