[摘 要] 厦门禹洲世贸商城（下文简称“厦门世贸”）地处重要的交通枢纽火车站西面，周边还有梧村汽车站、写字楼、生活住宅、学区等重要配套，是厦门最老牌的综合商场之一。但由于受近几年来受电商的快速发展、厦门各品牌商场或综合体相继开业、火车站扩建整改及其周边地铁建造等不同程度的冲击，使之渐渐成为一个较为冷清落魄的商场，甚至出现了商铺难以招租等现象。文章归整了厦门世贸就以上现状存在的各种问题及其在错位营销的观点下和聚焦视野下做出的可行性较高的转型规划方案。以达到在竞争对手不断涌入等恶劣条件下，增加厦门世贸的客流量，恢复市场活力等目的。

[关键词] 厦门禹洲世贸商城，聚焦视野，业态转型规划，出路

1 厦门世贸中存在的问题

第一，在宏微观因素的作用下，使得厦门世贸内部客流量骤减。这成为导致厦门世贸内各强势品牌撤场现象愈演愈烈的一个最为重要的原因。除了H&M;、孩子王等个别品牌，严重缺乏知名度较高且消费者认可的品牌。

第二，厦门世贸A区楼层一至楼层四，完全不具备餐饮条件，无法为顾客进出购物提供便利的就餐环境。A区除了楼层五有几家不入流的餐饮店，其余楼层均缺乏相应的餐饮配套设施装置，甚至连饮料店等都由于餐饮条件的制约而无法入场，使之成为让诸多消费者排斥进入的第二个原因。厦门世贸B区虽有改进，配套了大量餐饮，例如海底捞火锅等。且A、B两区本是内部贯通的，但由于从A区到B区缺乏专业的指示牌和引导性灯光等，不能较好地把B区的客流吸引至A区。

第三，厦门世贸对公共区域的管理过于混乱。美甲摊、玉石摊、折扣服装大卖场等与商场定位不符且毫无任何关联的摊位出现在大型商场内，降低其整体档次，也不利于商场内空置商铺招租。

第四，厦门世贸内除百货、超级市场等业态隶属厦门禹洲地产所有，其余约150余间商铺则归零散业主所有。这种商铺所有权严重分散、零散招租，又缺乏“统一招租，统一管理”的科学运营，的确也是制约厦门世贸发展的另一重要原因。

2 基于厦门世贸商城存在问题的转型规划方案

为了减轻电商的加速发展对线下传统零售业的冲击，最大限度地避开业态接近的竞争者对厦门世贸的威胁，并能有效吸引客流，提升厦门世贸的整体市场形象，本文建议在聚焦视野下，将厦门世贸做颠覆性改变。用错位营销的方式，改变其原本的市场定位，将“综合商场”聚焦转型成为一个厦门唯一的、专业的、覆盖全面的、具备网络社交平台的一站式孕、婴、幼、少儿综合购物体验游乐中心。

在产品与服务高度同质化和消费者需求多样化的双重压力下，对于任何行业而言，从本质上创新将是赢得竞争优势的唯一路径。基于此观点，本文将在聚焦的视野下，提出具体转型规划方案如下：

第一，用错位营销的思路吸引客流量，将目标市场聚焦定位于孕、婴、幼、少儿等群体，统一招募大众消费者认可的孕、婴、幼、少儿品牌、品类之间粘性较高或互补的品牌商铺入驻，借此机会做品牌的重塑与提升。若招募的品牌不能通过有效的途径和手段向消费者传递品牌的价值，目标客群就没有理由走进能够影响本品牌的范围区域内，这样就难以让目标客群与厦门世贸达成更深入的沟通。其次，这樣的聚焦定位也能有效避开趋同性的市场定位和竞争手段，例如地处附近的厦门华润万象城（下文简称：厦门万象城），以拓宽自己的市场空间。之所以采用此策略的考虑如下：1）厦门万象城总建筑面积达15万平米，融合“街区+mall”的时尚空间，部分建筑也加入闽南建筑的传统特色和海洋元素等。相比之下，厦门世贸的总建筑面积较小，建筑结构单一，商场的整体规划和设计缺乏创新理念和人性化思考；2）厦门万象城将打造福建最高端消费市场的引领型购物中心，基于“Top Luxury”理念，引进超过25个国际一线奢侈品品牌，以及约300个精品、轻奢、厦门本土设计品牌等。相比之下，厦门世贸的品牌参差不齐、档次较低，也缺乏专业可行的招商规划。基于以上两点的考虑，笔者认为如若将厦门世贸定位于传统形式的终端模式，例如综合商场，只会更加强化消费者对厦门世贸欠佳的、根深蒂固的不良印象，不利于吸引有效的目标客流，让其再次陷入困境，难以翻身。

第二，由于厦门世贸A区楼层五具备餐饮条件。建议将本楼层不入流的餐饮品牌，例如品蛙香锅等撤场，科学引进以“佐贺牛”为标准的餐饮品牌，或本土消费者接受程度高、来访游客青睐的攻略式餐饮品牌等，放大其地理优势效应。其次，由于A、B两区是内部贯通的，且B区配套了大量餐饮，可设计增加能够将A、B两区融会贯通的指示牌和引导性灯光等，较好地把B区的客流吸引、蔓延至A区，提高消费者一站式轻松体验程度。

第三，合理规范厦门世贸的公共区域，权衡舍弃与之定位极其不匹配、低档次的突兀摊位，有效地将公共区域与目标市场的生活理念和精神需求等连接起来，增加其对商场内部溢价空间的设计。建议具体措施有：提高公共区域的室内绿化面积、打造与目标客群气质品味相符的拍照场景，增设母婴知识、亲子系列等的讲座，增加室内攀岩，举办乐高大赛、少儿义卖市场等。这样一方面能补偿撤场摊位的成本，另一方面则能有效吸引客流并延长其逗留的时间，将定位元素与品类互补的跨界合作商家有机联系，并做精准营销的宣传等，满足消费者的物质、精神需求，提供多样化增值服务，提升厦门世贸内公共区域的价值。

第四，有效实施“统一招租，统一管理”的商场运营模式。一般情况下，客流量大，消费者评价高，品牌知名度高的商场，前期基本是采取统一招租的管理模式。商场会对其市场细分、市场定位、目标市场选择、管理模式等进行基于战略考虑的统一运作。统一招租的前期管理模式有利于聚集优势品牌的商铺入驻，便于提升厦门世贸的市场竞争力。统一管理的后期运营模式可以抑制厦门世贸内部所有权分散而无法改变的部分不规范等现状，将厦门世贸约150余间分散的商铺进行有效的整合。从长远的角度来看，这种管理模式较为科学。目前为止，在中国几乎没有商场业态下，商铺所有权严重分散，零散招租的商场运作是成功的。

第五，基于以上四点的转型规划方案，本段将融入体验营销的基调进一步提出具体的建议。在体验经济时代，消费者出行、逛街、购物等已然不单单是为了满足基本的功能性诉求，同样也是为了获得愉悦轻松的情感体验。通过在厦门世贸建设目标客流关注的集销售店、形象店、专卖店集合一体，又能有效地做传统终端的形象展示，刺激消费者感官，与其形成心智互动的特色体验店，加深对厦门世贸的依赖性。厦门诚毅科技馆、厦门鱼乐圈海底乐园、上海星期八小镇、3D馆等无一不是可以参考的成功范本。或者，设计创意的“寻宝”任务，以厦门世贸为立体地图，在场内组织目标客群寻找宝藏，完成任务等，不仅能充分展露商铺，提高目标客群的进店率，而且此思维也能打破传统终端仅能吸引当地消费者的模式，将目标客群延伸至厦漳泉等地，将本商场的地理优势发挥至极致。

第六，除了将目标市场聚焦定位于孕、婴、幼、少儿等群体，亦要考虑“决策者”和“购买者”等参与角色的市场需求。对于年轻的辣妈群体（对于孩子而言，此群体就是购买者），是否建立与其诉求吻合的机会，满足此群体的需求，例如开设SPA馆、健康馆等，避开性价比不高的非洋品牌，引入部分高性价比、知名度高的大众品牌，致力于满足不同目标市场可能影响和辐射到的人群需求，最大限度地覆盖市场。

3 结 论

本文就厦门世贸现存的各种问题，转换思考路线，在错位营销的观点下和聚焦视野下做出的可行性较高的转型规划方案，将厦门世贸打造成为一个一站式孕、婴、幼、少儿综合购物体验游乐中心，降低目标市场和目标市场的关联者购买前搜寻信息的时间成本，增加相关消费人群冲动购物的可能性。在消费者迫切追求全方位购物体验的时代，不断升级终端实体店，打造敞亮优雅，又充满乐趣的体验式营销，增加厦门世贸客流量的同时亦强化其品牌形象，提高其在渠道上的影响力、控制力和渠道的资源整合能力，恢复市场活力等目的。

参考文献：

邓健，蒋炀.浅析商场营销新方法 [J].商场现代化，2014（7）.

[作者简介] 侯佳（1987—），女，汉族，福建厦门人，讲师，厦门工学院商学院管理系，市场营销学硕士，研究方向：市场营销。