文昭晶

一、前 言

2006年央企鞍钢集团多次增加投资额并购卡拉拉项目；2008年央企中钢集团并购铁矿项目；2009年央企中国中冶并购西澳兰伯特角项目，最后都导致了失败的结局，付出的巨额代价却没有达到预期的目标。近年来，随着经济全球化和企业多元化的发展，央企也正好碰上与全球企业接轨并购时期，从而央企并购动作越发频繁，越多的央企选择向外部扩展延伸，而并购正是可以成为一种资本高速高效运作的手段，通过并购直接获取他人已有的技术或者相对于企业自身的新产品，实现业务的升级，机构的优化，提高核心竞争力，但是其中央企并购失败的案例不在少数，本文就央企并购后是否达到并购企业的预期并购目标应当给予关注。国内外的一些并购绩效专家和学者一般采取的是股票市场研究法以及对企业常规的财务会计指标研究方法，缺陷之处在于样本相同，计算不同时期得出的结论却会不一样，主观性强以及不够全面。因此，本文通过建立一套平衡计分卡体系来评价央企的绩效是否实现央企并购目标进行讨论。卡普兰和诺顿在1992年提出了一套全新的从学习和成长，财务、客户和内部流程四个维度的绩效评价体系-平衡计分卡，从国外引入国内。本文创新点主要在于：对案例进行规范性研究分析，站在平衡计分卡的角度去构建针对我国央企并购绩效评价习题。本文从央企中的电信业着手分析中国移动集团并购简介背景、意义以及动因。……