衣永志

摘要：受国家对房地产行业宏观调控政策和房地产市场连续低迷的影响，产业地产逐渐成为社会关注热点和投资新宠。国有房地产开发企业顺应新形势下发展要求，凭借其在园区建设、产业招商、产业运营等方面得天独厚的优势，迅速介入到产业园区的开发建设及运营当中。物业管理作为产业园区运营的基础与保障，越来越受到各产业园区运营商的重视。出于对实现物业管理专业化、精细化，提高物业管理效率，降低物业管理成本，引入知名品牌服务商等因素考虑，产业园区运营商将园区物业管理工作外包给专业且具知名度的物业公司成为园区物业管理的发展趋势。然而，服务的外包、企业的合作也同时伴随着内控风险的上升；产业园区建设规模大、业态多样、业务复杂、物业成本高等特点，给国有房开企业针对该项业务的内控管理提出了更高的要求。本文针对国有房开企业产业园区物业外包管理中企业层面的组织架构，业务层面的预算管理、资金管理、采购管理、信息传递内部控制存在的问题进行了分析，并重点就建立和完善产业园区物业外包管理内控机制，防范物业外包内控风险措施进行了探讨。

关键词：国有房开企业；产业园区；物业外包管理；内部控制

一、绪论

（一）研究背景

随着中国经济从粗放式发展步入集约式发展，产业结构调整、产业升级换代成为时代主旋律；同时，受国家对房地产行业宏观调控政策和房地产市场连续低迷的影响，产业地产逐渐成为社会关注热点和投资新宠。产业园区作为产业聚集的载体，既是区域经济发展、产业调整升级的空间承载，又是地区社会经济发展水平的衡量标志Ⅲ。国有房地产开发企业顺应新形势下发展要求，凭借其与政府的内生性关系，迅速投入到产业园区的开发建设与运营当中。

随着越来越多的产业园区建成，园区的运营管理成为企业关注的重点。作为产业园区运营基础的物业管理，也越来越受到各方运营商的重视。出于对实现园区物业管理专业化、精细化，提高物业管理效率，降低物业管理成本，引入知名品牌服务商等多种因素考虑，越来越多的产业园区运营商将园区物业管理工作外包给专业且具知名度的大型物业公司，通过双方合作实现共赢。

然而，产业园区物业服务的外包、企业的合作伴随着管理及内控风险的上升；产业园区建设规模大、业态多样、业务复杂、物业成本高等特点，给国有房开企业针对该项业务的内控管理提出了更高的要求。

（二）研究意义

由于1、国有房开企业凭借其与地区政府的内生性关系，进行产业园区的规划、开发、招商、运营的模式在我国具有普遍性；2、产业园区具有建筑规模大、业态多样、业务复杂、物业运营成本高等特点，需要运营企业具备更高的内控管理水平；3、近年来国有企业对内部风险控制的要求越来越高，物业外包业务涉及国有企业与其他企业长期、深度合作，建立国有企业基于企业间合作的内控机制迫在眉睫；4、物业管理行业本身业务复杂多样、财务收支频繁、人员多且素质参差不齐，作为与之合作的国有房开企业需要建立更完善的內控机制。

因此，结合实际分析国有房开企业与物业外包公司合作中存在的内控问题，并就建立和完善产业园区物业外包管理内控机制，防范物业外包内控风险措施进行探讨，具有现实指导意义。

（三）研究目的

本文意在分析国有房开企业进行产业园区物业服务外包过程中，企业内部及与合作企业之间内部控制存在的问题，重点针对物业外包内控管理中企业层面的组织架构，业务层面的预算管理、资金管理、采购管理、信息传递等内容，探讨建立和完善国有房开企业产业园区物业外包管理的内控机制。

二、企业层面-组织架构的内部控制

（一）物业外包组织架构的内控风险

根据国家发展改革委、建设部印发的《物业服务收费管理办法》的规定，业主与物业管理企业可以采取包干制或酬金制等形式约定物业服务费用。酬金制与包干制主要区别如表1所示：

企业选择物业外包模式，需考虑建立与之相适应的物业外包管理组织架构。在实际运营中，由于产业园区运营企业（以下简称甲方）缺乏实际物业管理经验、对产业园区定位模糊及缺少对适合自身物业外包模式的前期论证，导致物业外包模式选择决策失误，进而影响整个产业园区的招商进度、运营效率，增加运行成本，滋生管理风险。

实务中，甲方往往没有建立与园区物业外包模式相适应的组织管理架构，造成本应充分履行监督、管理、控制职能的情况无具体履职部门负责或监管部门履职不充分，内部没有建立监管制衡机制，导致管理失控等问题发生。相反，本应充分放权管理的而监管过严，容易引发合同纠纷和企业间矛盾。

（二）产业园区物业外包管理组织架构的内控措施

1.产业园区物业外包模式的选择

为摒弃现多数产业园区仍然偏重房产开发，产业聚集效益差，轻视产业环境的搭建和产业链的培养等共性，甲方应提高园区招商与运营工作的主动性与控制力。而物业管理作为产业园区运营的基础，需要甲方根据其整体产业规划及布局对其服务内容、服务质量、服务成本进行有效的引导及监管。因此，基于提高甲方经营管理的灵活性，物业收支的把控性、物业服务的针对性，酬金制物业外包管理模式更适合产业园区运营发展的需要。

2.酬金制物业管理模式的组织架构

酬金制模式下，甲方在设计物业外包监管组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理设立监管部门，并明确监管部门之间的权力和责任，建立恰当的报告关系，形成制约机制[3]。

一般而言，甲方对物业外包公司业务工作的监管应与财务工作的监管相互分离、相互制衡。甲方应成立具有工程管理及物业管理职能的部门负责物业外包公司具体业务的监管与考核；对物业外包公司的财务监管，应由甲方财务部负责。但实务中，甲方虽然可随时对物业公司财务情况进行查阅与监督，但缺乏对财务业务的事前控制、事中控制。由于产业园区物业收支大而频繁、甲方财务部并不能实时介入物业公司财务管理过程，增加了甲方财务内控风险。为加强财务监管深度，甲方可在合同中约定增设物业外派财务经理一职，赋予其在物业公司相应的管理、审批、监督、考核等职权，对提升产业园区物业外包管理内控的有效性会起到至关重要的作用。

甲方的其他职能部门也可根据部门在企业中的职能定位，参与园区物业管理的监管，但应充分秉承内控中成本与效益原则。

三、业务层面的风险与控制

（一）物业外包预算管理的风险与控制

1.预算管理的内控风险

实务中预算管理的内控风险主要体现：

①甲方缺乏对园区产业规划和服务品质的明确定位，导致物业预算编制缺乏战略依据，金额可大可小，由此造成预算执行过程中，频繁出现预算调整，增加管控难度。

②甲方对物业公司预算的决策，未执行集体决策或联签程序。

③预算编制的科目设置与预算执行科目不对应，造成预算执行难、审批难、考核难。

④预算内科目调整，超预算支出及预算外支出，审批权限设置不清，造成物业工作无法开展，扯皮现象频发。

⑤预算执行缺乏定期汇报及考核，难以形成持续改进。

2.预算管理的内控措施

建议从以下方面加强对外包预算管理的内部控制：

①调整酬金制付费方式。甲方应在明确园区发展战略及物业服务品质的基础上，根据预算及预算实际执行情况采取以分段拨付物业运营款的方式代替按面积缴纳物业费的方式，酬金可采取固定酬金或阶梯性上浮酬金。该种方式甲方具有较大管理灵活性，有利于进一步管控预算收支。

②明确预算审批流程、审批部门及审批权限。物业预算的确定应根据甲方规章制度，实行集体决策。

③明确预算编制科目与预算执行科目的对应关系。甲方财务部或外派财务经理，应结合物业收支的账务科目，明确预算执行科目与编制科目的对应关系，便于预算执行的审批、考核与分析。

④明确预算调整的审批机构。针对预算内明细项调整、超预算支出、预算外支出，甲方应区分金额大小及重要程度，分别执行监管部门联合审批、甲方管理层联签、甲方最高决策机构集体决策。

⑤建立预算考核机制。甲方应就物业公司预算的编制与执行情况进行定期考核，考核结果与酬金挂钩。

（二）资金管理的风险与控制

1.资金管理的内控风险

实务中资金管理的内控风险主要体现：

①甲方资金拨付冗余或不足，导致资金使用效率下降或业务难以开展。

②物业资金收付制度不规范，导致资金收付凭单不合规、资金支出签批流程不完整，从而引发财务风险。

③物业资金支付的合理性缺少有效监管，导致支出忽视实际业务需要，有预算就支出，且支出金额紧贴预算上限。

2.资金管理的内控措施

建议从以下方面加强对外包资金管理的内部控制：

①建立滚动预算制度。甲方应针对物业资金管理建立滚动预算制度，将年度预算分解为季度预算、月度预算，并进行滚动修正，将滚动预算作为资金拨付依据。

②严格规范资金收支的凭单要求及资金支出条件、流程及审批权限。资金支出实行三方联签审批模式：外包物业公司内部签批，甲方外派财务经理签批，甲方业务监管部门或高管签批。

③建立共管账户。甲方应与外包物业公司建立物业专用共管账户，双方财务负责人各执一种银行预留印章（人名章、财务章），并通过银行系统，设置付款及审批权限。

（三）采購管理的风险与控制

1.采购管理的内控风险

实务中采购管理的内控风险主要体现：

①甲方对物业公司采购供应商（包含外判商）的选取无监管，或有监管，但甲方内部缺少多部门监督机制。导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊现象。

②供应商选择方式不明确，造成采购程序不合规、供应商选择不合理，甚至导致通过变更供应商选择方式控制采购结果的内控风险。

③没有建立采购计划制度，或采购计划不合理，导致资金占用、物资积压。

④没有建立应急采购制度，影响物业工作的开展，严重时，容易导致重大事故。

⑤外包采购模式不合理，导致资产产权界定模糊。酬金制管理模式下，形成物业公司的资产，归全体业主所有，物业公司只具有使用权。如园区楼宇存在多个产权方，容易导致资产产权界定不清。同时，固定资产类物资的损坏、处置、报废，国有企业有严格的规章制度，但该资产的管理、账务、发票主体均为物业公司，权责更难划分。

2.采购管理的内控措施

建议从以下方面加强对外包采购管理的内部控制：

①明确监管权及制衡机制。甲方应在合同中明确要求物业公司选取供应商的监督管理权及选择建议权，规范物业公司供应商的选取流程，控制供应商的质量。甲方内部应组织至少两个部门参与物业公司供应商的选取过程，并对结果负责，以起到相互制约的作用，防止舞弊的情况发生。

②明确供应商选取方式。甲方应合理规定供应商库中比选方式、询价方式、竞争性谈判方式、单一来源方式和招标方式等供应商选取方式的标准，并严格杜绝拆单采购的情况发生。

③建立采购计划制度。甲方应要求物业公司根据预算建立采购计划制度，将全年采购计划进行逐月分解，并滚动报送。甲方物业业务监管部门应按月根据业务需要审核采购计划的合理性，同时甲方财务部或外派财务经理审核并控制采购预算。物业公司根据审批后的采购计划、合理的采购单据进行采购。

④建立应急采购制度。在限定金额及条件的基础上，甲方应要求物业公司建立应急采购制度，简化应急采购流程，防止由于急需物资短缺导致的内控风险。

⑤改变采购模式。甲方对产业园区运营的控制权，建立在其拥有园区多数楼宇产权的基础上，因此园区外包物业固定资产类物资采购，可采用甲方按需采购模式，该模式可避免资产产权及管理权责界定不清的内控风险。

（四）信息传递的风险与控制

1.信息传递的内控风险

实际工作中信息传递的内容，包括但不限于已完成工作信息、计划完成工作信息、财务信息、人员信息、考核信息、紧急突发事件信息等。如在任意环节出现信息传递不通畅、不及时，可能导致工作延误、决策失误、相关政策措施难以落实、客户满意度下降等问题，甚至出现重大安全隐患。

2.信息传递的内控措施

建议从以下方面加强对外包信息传递的内部控制：

①建立甲方物业监管部门与物业公司的信息传递机制。通过建立周例会制度，物业公司府向甲方物业监管部门汇报周工作完成情况、工作难点、需要协调事宜及下周工作计划等内容，并形成记录性文件；建立财务数据信息报送机制，物业公司应按周、月、季、年等时间节点报送财务相关数据。

②建立甲方内部的信息传递机制。甲方内部应规定物业监管部门定期以会议形式向公司管理层汇报物业工作情况，重点关注物业工作中存在的问题及需要沟通、协调事宜，同时汇报相关财务情况及绩效考核结果等。

③建立甲方管理层与物业公司的信息传递机制。甲方物业监管部门向管理层传递的信息，时常具有主观倾向性。因此，建立甲方管理层与物业公司的信息传递机制，有助于提高信息传递质量及客观性。甲方可要求物业公司每季度或半年度向甲方管理层进行物业工作总结性汇报，甲方管理层应重点关注物业公司对工作中存在问题的解释说明。

四、总结

综上所述，国有房开企业产业园区的物业外包管理涉及其与外包物业公司管理制度的融合，双方合作的好坏直接决定了产业园区基础运营品质。因此，国有房开企业应充分重视对物业外包工作的监管，依据园区规划发展战略，明确园区物业服务品质，合理选择物业外包模式，充分关注物业外包管理中存在的內控风险，针对物业外包组织架构、预算管理、资金管理、采购管理、信息传递等重点内控问题，建立一套完善的内控机制，充分发挥物业管理在产业园区运营中的基础保障作用。

参考文献：

[1]阎立忠.产业园区/产业地产规划、招商、运营实战[M].中华工商联合出版社，2015（3）：3-4.

[2]刘政.物业管理酬金制与包干制比较IJ].中国房地产，2015（13）：73-74.

[3]王琪.探讨医院物业外包服务的内控建设[J].中国管理信息化，2017（18）：111—112.