刘艳梅

摘 要：随着企业集团化业务不断发展，无论企业集团管理中是集权模式、还是分权模式，其集团企业分单元多、业务复杂多元化的特征，都對企业财务信息的实时性、准确性要求很高。只有集团企业的财务总监或企业的决策层和管理 层能实时了解整个集团当前的财务状况、借助其有用信息，才能有效地实施企业内部财务控制和集团管控模式。“互联网+”时代的来临，无疑为集团企业管理的发展增添了翅膀。本文就目前集团企业财务管理存在的常见问题和相应改善措施进行研究，以期为集团企业现代化财务管理提供帮助。

关键词：“互联网+” 财务管理 集团企业

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）08（c）-018-02

企业集团化可以实现规模经济体、提高生产创造力、节约资源共享成本，但其业务多元化、管控模式选择多样化的特征，增加了公司实现统一管理要求难度。财务管理作为公司的核心管理，其财务数据信息收集反馈对公司管理层的决策支持起到很大作用。随着“互联网+”日新月异的快速发展，从最初表现为社交工具，人们可以通过互联网浏览各种新闻，登陆主题论坛，使用QQ、MSN等聊天工具进行沟通交流；随后互联网则发展成为交易平台，支付宝、B2C、B2B、OTO、P2P、众筹乃至比特币的出现，标志着互联网在新时期被赋予了全新的历史使命，它似乎要对所有行业的商业模式采取摧枯拉朽式的彻底颠覆；再次互联网作为云网端、大数据、云计算等基础设施，打破传统世界信息与数据在时间、地域、空间上的传播局限，实现了信息与数据的透明化，使得人类可以对互联网产生的大数据进行有效的整合利用。“互联网+”财务管理在集团企业中的运用，不仅解决基本的时效性、准确性问题，还能通过其高效、便捷功能更好实现预算、分析、报告、业务沟通的作用，达到业务、财务一体化效果，为集团企业的战略决策、效益发展做出贡献。

1 传统集团企业财务管理中存在的常见问题

1.1 集团管理目标不清晰，集权分权机制不健全

集团母公司管理层对分/子公司业务实时经营困难不了解、对制定的各单元目标责任指标完成情况不了解、不能准确匹配其集权或放权最佳模式。财权集团过于集中，忽略各分/子公司是独立的法人，财务按照既定的审批流程过于死板，不能独立对待，使各分/子公司失去市场竞争力。财权过于分散，容易导致各分/子公司独裁，不利于集团内部各单元的协调沟通，无法完成整个集团的战略目标，或者对既定的目标无法掌握其进度，削弱整个集团企业风险控制能力。

1.2 管理观念陈旧，无专业财务人才

企业管理层观念陈旧，不重视财务部门作用，对财务人才、信息系统零投入。法制环境的不成熟，导致财务观念重，习惯非专业性的亲戚财务，不愿花钱外聘职业型人才。财务人员在长期传统简单的核算与监督环境下生长，自我提升意识薄弱，没有能力更多了解与掌握业务经营状况、无法对财务数据变化作出业务性能的解释，不能为决策层提供意见支持，导致决策层只能框大数或拍脑袋进行盲目扩张。

1.3 信息沟通不畅、数据信息传递缓慢

1.3.1 数据信息传递缓慢导致审批、决策速度缓慢

集团企业实行重大事项集权管理，日常事项分权管理办法。但过去重大事项的沟通、报备、审批、实施的过程都需要纸质媒介签批支持，纸质文书传递时间缓慢且不能保证准确性能一次通过，待决策层收到资料作出批复时，其市场时机已丧失或机会成本变的更高。

1.3.2 数据信息传递缓慢导致集团财务资金计划跟不上

当下市场瞬息万变，各分/子公司业务时刻发生变化，集团企业资金管理一般除少许备用金外采用集权方式。资金是企业的血液，各单元对自身经营情况变化的反馈不及时，让集团财务无法对既定预算目标作出及时调整，资金日常管理与筹划方面出现使用效率低下、或资金配置无效率等。集团财务管理不能为冲在市场前线的各业务单元提供保障服务，出现财务隐患与风险。

1.4 业财分离，各自为政

集团企业规模庞大、职能分工要求也会越来越明细化，职能分工明细化能提高各岗位的专业度与反应速度，但也会带来一定消极作用。各分/子公司因目标差异的影响，往往只关注自身利益忽略甚者有悖集团整体利益，很容易造成管理壁垒与信息盲区。在集团财务与业务关系上，业务指责财务太过专业，或假借“圣谕”绕过财务绕过或无视财务规定；集团财务捧着风险控制的大旗，拟定各种制度规则对业务指手划脚。这些矛盾愈演愈烈，各分/子公司、各管理部门间各自为政，很难形成管理合力。

2 “互联网+”财务管理在集团企业中改善措施

2.1 完善各分/子公司业务预算指标，适时调整集权与分权管理模式

财务预算控制工作影响着财务控制管理的质量，也指导着财务管理后续开展。集团财务共享与各分/子公司业务系统集成实现业财一体化，大大减轻了财务核算统计的工作，财务人员可以集中更多精力完善各分/子公司目标预算工作，适时获取业务单元最新数据、分析预算执行进度、及时发现问题、分析报告形成原因，上报集团管理层协助管理层调整战略目标、预算考核指标，准确细化集权与分权模式的具体事项，保证财权分配合理。集团总部张驰有度同时更显人性化管理，各业务单元在市场变化中进退自如，亦能提高其创造性与积极性。

2.2 重视财务地位，培养管理会计人才

企业集团是以资本为纽带连接到一起母子公司主体，随着资本市场近年来的快速发展，管理层必须改变过去对财务无用论的传统观念，用好财务这把尖刀，在夯实日常业务管理的基础上，为未来进入资本市场做足准备。引进优秀专业的财务管理人才、培养财务人员管理会计预算、分析、判断、决策的能力；为财务部门建设提供一定资源、借势“互联网+”环境引进先进的信息管理系统，既能提高办事效率，又能节约财务人工成本、树立集团公司专业、准确、高效的财务管理形象。

2.3 通过信息平台加速沟通速度和准确度

2.3.1 建立互聯网报销审批、沟通平台，解决信息传递时效性

借助互联网优势，建立集团管理层与各单元管理层审批、沟通平台。增加OA事项申请、费用报销、影像扫描上传等审批和电子存档功能，保证审批决策不受时间、空间影响。沟通工具由传统的电话、短信进步为：微信、QQ、钉钉、EMAIL等多种途径。互联网沟通模式的便利，适宜集团企业选择一项更为先进安全的网络工具，增加母/子公司间的适时互动与信息记录。提高集团企业对市场变化的敏感度和应变力。

2.3.2 建立共享服务平台，解决信息传递准确性

除传统财务ERP管理中应收应付、固定资产、薪资核算、总账模块外，利用“互联网+”建立共享信息服务平台，将日常供应链与客户链（即：订单、采购、库存、物流、销售）信息与财务集成一体。明确部门责任、及时获取核算所需的资料、提供电子数据长期存档易查询防丢失功能，不同使用人可根据不同需要选择不同时间段调取不同需求下的数据，避免二次统计也避免其人工录入的错误。“互联网+”共享信息服务平台的强大收集、整合功能，能保证集团财务实时了解各分/子公司业务经营情况，及时作出判断、为资金筹划提供服务支持；也提高财务出具各类报告的速度，为集团管控风险分析预测、目标责任细化提供依据，提高内部战斗力和集团企业在市场的前瞻性。

2.4 信息平台是业财融合的前提

“业财融合”究竟应该如何实现？笔者认为是财务、业务、信息的三位一体化，“业财融合”绝对不是指业务和财务融合，还要加入很多信息技术。现在是大数据时代，建立信息化平台是业财融合的前提。因此在整个“业财融合”过程中在克服数据失真基础上，要把数字变成数据，然后把数据变成信息，信息才是决策者最需要的。集团管理层、财务部与各分/子公司在同一个信息平台上、围绕着同一个利益目标，同步思考、判断、决策，才能实现管理有序衔接。集团财务在了解业务运作后，才能实理资源有效配置；在管控同时，向各业务单元提供更好的服务。只有上下齐心，众志成城才能实现集团经济规模效应。

3 结语

综上所述，“互联网+”大环境的日趋成熟。集团化企业的产品、技术、经济等不同利益关系的复杂性，实现统一管理、增强对外风险抵抗能力、实现集团化价值最大化的目标驱驶。要求集团企业在管理过程中必须重视财务地位、财务管理，强化信息化共享服务平台建设，提高综合管理水平。集团母公司与各分/子公司在同一信息平台同一利益目标下，齐心协力、正确应对机遇与挑战，创造集团企业价值最大化。

参考文献

[1] 刘利.浅议“互联网+”对企业财务管理的影响[J].中国商论， 2017（30）.

[2] 潘芳明.互联网经济形势下如何加强财务管理工作的策略[J].现代经济信息，2017（22）.

[3] 施文敏.“互联网+”时代企业财务管理问题研究[J].现代经济信息，2018（1）.