王孝经

5月15日，紫光展锐西南芯片研发中心项目落户重庆两江新区。未来百亿元的芯片业务营收，将撬动重庆电子信息产业链超万亿级的产值增长。消息爆出，网友一片点赞：厉害了，清华紫光！

2001年，清华紫光可没这么厉害。那一年，发展一直不错的的紫光出现危机，首次净亏损2362万元。16年逆袭，清华紫光创造出经典的“紫色奇迹”。

清华紫光股份有限公司成立于1999年3月18日，是经国家经贸委和国家教育部批准发起设立的高科技A股上市公司，是国家520户重点企业、国家重点高新技术企业、国家863计划成果产业化基地、全国电子信息“百强”企业。

2001年，发展一直不错的的清华紫光“时运不济”，首次净亏损2362万元。

清华科技园和启迪控股的创始人之一、现任启迪控股股份有限公司党委书记、清华科技园管委会主任的李志强，2002年低调担任清华紫光总裁，接手这个“烫手山芋”。面对沉疴积弊、危机四伏的亏损企业，面对人心浮动、观望等待的广大员工，他没有豪言壮语，只是坚定地说：“只要选对了路，就不怕远！”

2002年底，清华紫光就扭亏为盈，拳头产品紫光扫描仪连续6年蝉联市场占有率冠军；龙头产品紫光笔记本细分市场，销售额稳步上升；2003年11月，又逆势而上，高调推出紫光台式电脑，宣布进军台式PC。2004年业内盘点，清华紫光不仅完成了3年三步走的战略规划，刚刚上市一年的台式PC更是业绩非凡，杀入年度销量前十；拳头产品扫描仪继续占据销量榜首位置，并成功进军国际市场。

反击的“第一枪”

6月4日，紫光国微盘中快速上涨，5分钟内涨幅超过2%，截至10点25分，报47.07元，成交3.30亿元，换手率1.17%。

近日，据媒体报道，在中国中兴公司遭遇没“芯”事件而命悬一线之际，中国紫光集团突然传来一则振奋人心的好消息。据称，该集团旗下的一个子公司已经成功研发出先进的闪存芯片，这意味着中国芯片反击打响第一枪。這次紫光率先出手，打破了美日韩三国企图对中国芯片产业的垄断。芯片自主研发，无疑是中国手中的一张王牌。

实际上，就目前来说，全球存储芯片市场都是被数个西方发达国家所联合垄断。对于世界进口最多芯片的国家——中国来说，这自然对我们的经济发展和国家信息安全比较不利。而此次紫光集团的及时支援，使得我们粉碎了美国破坏我国经济发展的阴谋。

芯片技术长期被国外公司把控，尤其近几年欧美日韩等国更是加大力度对中国芯片产业的技术封锁！自2016年起，紫光集团相继在武汉、南京、成都开工建设了总投资额近6000亿人民币的存储芯片与存储器制造工厂。

南京浦口经济开发区的紫光南京集成电路基地项目（一期），是紫光集团自两年前涉足集成电路产业，投资长江存储后的又一个项目。

2017年2月，江苏省2017年重大项目建设集中启动，总投资300亿美元的紫光南京半导体产业基地和总投资300亿元的紫光IC国际城项目集体开工。

在南京项目集中开工之前，2016年12月，紫光集团与成都市政府达成合作协议，双方将共同建设成都IC国际城项目，预计总投资超过2000亿元。

千里之外，一个总投资240亿美元、被称为武汉市“1号工程”的中国存储器项目也在如火如荼的赶工。该项目也是紫光集团在国内落地的第一个存储项目。

事实上，上述项目只是紫光集团千亿美元版图的“冰山一角”。赵伟国曾表示，未来要做3000亿元产业投资和并购基金，芯片业务总产值进入世界前三，成为世界级芯片巨头。

在资金层面，紫光集团也获得了国家大基金的赞助。在“十三五”期间，国家开发银行将为紫光集团提供各类金融产品及服务，意向支持紫光集团融资总量1000亿元。

作为国家集成电路产业投资基金唯一管理机构，华芯投资拟对紫光集团意向投资不超过500亿元人民币，重点支持紫光集团发展集成电路相关业务板块。

当年的“四板斧”

清华紫光曾经以每股11.75元上市，后来一跃成为中国股市每股高达106元的“百元股王”，但由于增长过快产生了很多“弊病”：内部管理，清华系人员近亲繁殖矛盾丛生，传统国有企业粗放式经营的“沉疴积弊”积重难返；外部环境上，整个IT行业遭遇严冬，由高速增长转为缓慢扩容等，其结果是2001年紫光净亏2362万元。

为了找到扭亏为盈突破口，为了重塑清华紫光新活力，李志强天天冥思苦想，终于有一天，他豁然开朗，感悟出“变革”两个字。他认为，从表面看，变革会带来很多阵痛，会带来若干矛盾、冲突，会触及到很多人的利益。但是，变则通，通则久，从本质和公司长远利益看，变革与和谐决不是一对天生的矛盾，而是相辅相成的。

他深层次剖析，企业和人一样也会生病。比如，人有近视眼，企业也会“短视”，只注重眼前的赚钱贸易，倒点小东西捞点小钱；人有肝硬化，企业也有，资产质量越来越差，造血排毒功能也越来越差；人有败血症，企业也有，如果管理不善，跑冒滴漏，资产流失的例子也很多。正是由于管理的多层次，才造成了我们企业反应的迟钝。面对这些病症，能做的就是“瘦身”！因此，李志强接手企业后，迅速将职能部门减员一半，把所有下岗人员放到一线去，以充实第一线的作战能力。在“动大手术”时，李志强没有忽略人与人之间的关系和谐。他鼓励部下去学习“充电”，在企业在最艰难的时期，员工的淘汰率也没有超过6%。

随着企业业务量的增加，库存管理、销售管理等一系列问题也随之浮出水面。企业在各地都有子公司，这些公司在当地类似一级分销商，产品要先给他，再由他下发到下面。子公司过多，造成了企业效率低下以及管理上的繁琐。

为了根治这些“病症”，李志强猛砍“四板斧”：销售上，把子公司管理模式变成了平台式管理模式，将利润中心变成成本中心，把利益让给代理商以及最终的消费者；回款上，要求各点必须把所有款项当天结回北京总部，这样，就把原先一个个独立的经济实体、独立的利润中心，变成了现在的交易平台，“诸侯”变成了“省长”；网络上，为了防止谎报军情、做假账，他引进了第三方物流系统，库存由第三方管理，这样就消灭了“亲朋好友关系户”的“提前透购预支”，打消了内外勾结的危险性；考核上，不看你的规模，主要考核你的现金流——你赚的钱是不是能真的流进公司腰包里。不然，就是“库存”再多，没有形成真正的利润，也只能算是“死血”。

2004年，清华紫光终于实现了第三个10亿元的跨越。第一个跨越用时13年，第二次用时2年，第三次仅用1年。

精铸的“三核心”

李志强强调，要让企业更和谐、更健康，除了应注重人与人的和谐外，还应苦心打造技术、管理、整合这三大核心竞争力的和谐。

以前的清华紫光，在把企业做强做大的号召下，投巨资进入了与主业IT无关的一些热门行业，如环保、生物制药、房地产等领域。但南辕北辙、丢三落四的不和谐发展，让企业亏损太多。为此，李志强在痛苦中反复思考，为什么企业要弄那么多别的行业？人家赚钱我们也能赚钱吗？做企业就应该做自己擅长的。

他深度解读，一味盲目扩张，做大而非做强。多元化战略可能给企业创造价值，但任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。这意味着，每一次业务的增加或多元化所产生的边际附加值趋于减少。此外，随着多元化程度的提升，总边际管理成本趋于升高。因此，多元化结构具有一个临界点，在该点上，边际附加值等于边际管理成本，企业达到最优的多元化结构。当其规模超过临界点之后，其边际附加值就会小于边际管理成本，企业经营亏损，就是已经超过了临界点。

多元化策略的理论基础在于投资组合理论。该理论认为，多元化投资可以分散风险，但它是建立在所选择的投资项目不能完全正相关的前提之下的。企业在实施多元化策略时，目标蜕变为“做大”，一味追求无节制的扩张，至于这些行业之间是否具有互补性，企业则没有进行研究。

由此可以看出，清华紫光经营亏损的根源在于：它没能建立相关产业优势与财务优势；它未能对进入的每一个领域很好地控制，没有实现产业互补，没有培育起核心产业；它仅仅抓住了具有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，却忽视公司高速成长带来的潜在风险；它单纯地依靠资金进行扩张，忽视了商业本身的运作模式，忽视了对企业资源的整合和管理水平的提升。

至此，李志强下定决心，专心致志只做IT，紫光的所有投资都立足于IT，像数字医疗、数字传媒这些带有IT色彩的改造，就是李志强对IT情有独钟后的选择，传统产业融入了IT概念数字化，并很快上升到了新的流态领域。

李志强常说，企业撑死的多，饿死的少，因为一旦有了钱就容易盲目扩张。所以，在专业化、多元化的选择道路上，企业要坚持稳健、和谐地经营。因此，他在深度挖掘清华紫光现有业务的基础上，不断整合已有资源，拓展全新业务。凡是做热门投资，他不光想到的是筹集金钱，考虑更多的是如何提高企业的管理、技术、整合这三大核心竞争力，并力求使四者达到“和谐共振”。

搭建的“大IT”

做企业毕竟不是一个人的事情，在李志强看来，清华紫光的这三年，最大的成就并不是扭亏为赢，而是造就了一批年轻而善战的紫光人。用他的话来说，就是打造了一批“虎狼之师”。

众所周知，校园是自由而严谨的，严谨的是学术，自由的是思想，所以当“宽容”的校园文化融入企业时，无疑会助长企业的惰性，而市场竞争是极其残酷的。于是，李志强对“狼性”文化研究，在企业构建了“狼群结构”的管理模式。他说，狼总能以敏锐机警、冲劲十足、骁勇善斗、团队合作而获得生存空间，而这一点也正是企业的生存之道。这三年，不仅从员工中发掘提拔了一批年轻善战的“骁将”，打造了一支“狼性”管理团队，还培养了一支精良的“虎狼之師”，战斗在企业的每一个岗位上。

李志强告诉每一个紫光人，官不是封出来的，是打出来的，能打下多大的天下，就能当多大的官，能带多少兵，就能打多大的仗。要学习空军部队，从驾驶员到司令员都能升空作战。将军是打出来的，当了总统也可以驾机亲临前线。所有的干部要上一线去指挥，要有“50米内刺刀见红”的真功夫。

李志强推崇狼性管理的对策就是不认命，不信邪，勇往直前，发展是硬道理，向前看。施行的办法是，以增量带动存量，企业现在必须产生新的增量来激活原来沉淀的东西，逐步完善IT产品线，实现“大IT战略”。他形象地比喻，企业的产品和业务就像是一颗颗珍珠，而企业更要着力打造的是串珍珠的绳子，绳子越长，聚拢的珍珠就会越多，我们的能量集聚就会越多。我们现在如果没有动能，就没法产生势能，而且要把原来的势能再转变成新的动能，就要把我们的经营性资产持续优化，通过整合让资源发挥更大的效率，核心竞争力才能增强。通过构建先进的企业文化，引进国际先进的信息化管理，通过制定科学的激励约束机制，激发个人能力，使企业大部职业经理人具备成熟稳重、经验丰富、知识结构趋于完整、社会资源基本掌控、身心健康正值人生最佳状态的优势，形成企业活力。

李志强还注重培养员工对企业的忠诚度，企业对社会的诚信度。他首先要求清华紫光给员工提供一个成长、壮大的舞台，创造栓心留人的优良环境，形成一个快速反应的，能够获取利益的企业。同时，企业为员工提供一个良好的氛围，也希望员工有良好的职业道德和素质。比如不能为了个人利益泄露公司的商业机密，核心技术等。