韩巍

家政服务人员的稳定性差是困扰广大家政服务企业管理者的重要问题。许多家政服务人员在一次服务过后即与雇主“签私单”，或者其他公司给出稍高的待遇、就立刻“改换门庭”，企业花费大量成本用于服务人员的招募与培训，却因为很高的流失率和流动率而使企业的付出付之东流。服务人员的快速流动造成了许多问题。对于家政服务企业来说，从短期看，企业需要不同的招募，招募成本增加；从长期看，服务人员的快速流失使企业的资本积累受限，一次性的中介收入成为支撑企业的关键甚至唯一支柱，企业难以积累有效的资本用于扩大再生产，不利于企业的长远发展。对于服务人员来说，“打一枪换一个地方”式的工作，一方面缺乏足够的从业保障，当风险变为现实的时候往往难以承担相应的责任；另一方面，机会主义的职业流动使家政服务人员没有机会获得有效、完整、高质量的职业培训，服务水平难以提高。对于雇主来说，这种服务人员的快速流动意味着服务人员缺乏必要的责任背书，雇主对从业人员的了解存在大片的盲区，雇主用工的风险加大，顾虑增多。因而家政服务人员的快速流动已经成为了影响行业发展的重要因素之一。

收益分配中的矛盾是服务人员高流动率的根本原因

这种高流动、高流失率背后的原因已经引起了行业人士的关注，除了家政服务人员以农民工为主，本身的职业稳定性差、职业化水平不高这一为大家所普遍认识和接受的原因之外，服务人员的流动实际上折射出了家政服务行业的一些特殊性。

当前，在家政服务涉及的三方中，家政服务企业处于“中心”位置，却没有“核心”地位，之所以说处于“中心”的位置，是因为家政服务企业将生产服务的家政服务人员和需要服务的家庭连接起来，达成匹配，企业是贯通这一过程的唯一主体，而说其没有“核心”地位是因为家政服务的核心是服务，而直接提供服务的是千千万万的家政服务员，企业的发展和行业的发展最终都要落脚到服务和服务人员的发展上，所以家政服务的核心是服务员，而不是公司。因而从很大意义上说，家政服务公司是一种“平台企业”，也就是连接服务人员和雇主、为他们提供互动机制、满足双方需求的企业。基于这样的认识，就可以从另一个视角来看待家政服务员的流失问题了。服务人员创造的劳动、提供的服务是家政服务的核心，但她缺少的是接触雇主的信息和机会，一旦她接触到了雇主，或者她可以以更低的成本、更高的收益接触到雇主，她就会离开原来的企业，这是她作为理性经济人的合理选择。所以，家政服务员快速流动的背后是服务员与企业在收益分配中内在矛盾的外在表现。

一般情况下，家政服务员赚取的是劳动报酬，家政服务企业赚取的是信息对接报酬、管理服务的报酬，而如果跳过企业，家政服务员和雇主就可以分享本来由家政服务企业享有的这部分收益，所以家政服务员的流动的实质是分配问题。对于家政服务企业而言，如果接受了企业是“平台企业”这样的定位，并且坚持以管理费为中心的这种简单的盈利方式，那么就可以明白服务员的流动是如何造成的。

服务于服务人员，寓管理于服务

事实上，即便是一股性的“平台企业”，对于能够帮助平台获得更大收益的“优质”群体，平台都在通过各种方式吸引他们留在平台上。例如作为餐饮提供平台的“饿了么”希望将更美味、更健康的餐厅留在平台上；作为定制化解决方案提供平台的“猪八戒网”希望将更有创意、更高技能的解决方案提供者留在平台上；作为出租车平台的滴滴希望将更多的出租车、私家车司机留在平台上等。家政服务企业其实也是一样，家政服务人员流动性过高实际上说明家政服务公司在家政服务员的管理方面存在比较大的缺失。笔者在调研中，很少看到为家政服务员建立完整、科学的管理、服务体系的家政服务公司，在服务员的待遇增加、职业晋升、生活困难等方面有制度化准备的家政服务公司少之又少。家政服务人员大多是从农村到城市务工的女性转移劳动力，除了在求职、报酬收入、劳动条件等方面的需求之外，还存在许多在城市生活、融入城市的困难，她们的需求较多但并不过分，如果家政公司可以抓住这些关键点，提供一些必要的帮助和服务，在企业内部建立一定的二次分配机制，与服务员之间建立起更加密切的关系，自然能够增强服务人员的对公司“平台”的黏性。在此基础上，家政服务公司可以加强对服务员的管理，对其提出合理要求，规范其行为。所以，做好“对服务员的服务”，寓管理于服务中是提高服务人员稳定性的第一步。

创新经营模式，增强服务人员黏性

家政服务公司具有“平台企业”的特征，却没有建立起相应的盈利模式，供服务人员和企业分配的收益总额少，这是除了家政服务企业对服务人员的服务不足之外，家政服务企业留不住服务人员的深层次原因。一直以来，家政服务企业作为链接雇佣双方的平台，以中介服务费或者管理费为主要的利润点，在这样的盈利模式下，企业的产业链短，发展后劲不足，更重要的是对于家政服务人员来说，其收益与企业的收益之间是割裂的，甚至企业收取的管理费会损害其当前的劳动收益，双方处于争夺收益的状态，缺乏激励相容的机制，所以一旦有合适的机会，家政服务员就会迅速脱离企业，谋求个体收益。同时，以管理费为核心的盈利模式的产业链短，企业没有向服務人员创造和提供除了劳动收益之外的其他获利机会，加之家政服务企业的责任链短，企业所承担的责任有限，进一步减弱了服务人员对公司的黏性。所以从长远来看，建立平台商业模式的盈利机制是提升服务人员稳定性的必由之路，即通过激励相容的商业盈利模式，实现稳定服务人员、企业获益、服务人员增收的良性循环。

放眼成功的平台企业，它们都是基于自身的优势搭建商业生态为核心的平台获得竞争优势的，从国外的谷歌、苹果到国内的阿里、乐视莫不如此。家政服务行业，最大的优势莫过于服务的高频性和深入性。所谓高频是指家政服务的需求日益普遍，并且家政对于专业家政服务的依赖越来越强，所以使用频率在不断提高，由此带来巨大的“流量”；所谓深入是指家政服务要深入到家庭这一传统上最为“私密”的个人生活领域，对于雇主家庭日常生活需求的了解十分深入和准确。同时具备这两个特性，给家政服务行业建立独特的商业模式创造了条件。

一方面，高频的需求使家政服务企业有了积累流量的可能，另一方面，准确地理解需求则使家政服务企业有了更大的获利空间。长期以来，这两个特性虽然为家政从业者所认识，但却时常被忽视，而当我们将这两个特点与当前热门的大数据、新零售、精准营销等概念联系在一起的时候，就会发现在互联网深度发展的时代，家政服务行业本身就带有巨大的盈利空间。简单来说，家政服务本身只是一个平台，而借助这个平台不仅可以提供服务，更重要的是可以获取海量的家庭生活需求，其中既包括服务需求，也包括产品需求，而作为家政服务企业，在盈利模式上要从传统的紧盯服务供求对接转变为关注服务中产生的信息以及信息背后的其他服务、产品等等可以大有作为的赢利点。当然，在这个过程中，家政服务质量的好坏、服务水平的高低是起决定性作用的，只有优质的家政服务才能吸引和保留雇主，从而使后续衍生出来的赢利点有得以实现的可能。所以在这样的模式下，家政服务公司与作为服务承载者的服务人员之间是激励相容的，家政服务企业可以将家政服务直接带来的收益更多地让渡给服务人员，使服务人员的服务能力提高、收入得到增加，而由此带来的雇主数量增多、满意度提升、黏性增强会给家政企业带来更大的利润空间，家政服务三方实现了共赢。而在此过程中，家政服务员流动性过大的问题将会随着其收入的稳定增加、职业化水平的提升而逐渐淡化。可以说，这种立足于家政服务行业特点，同时又契合了平台商业属性的盈利模式是将所谓“羊毛出在羊身上，猪来买单”落在了实处，对于家政企业来说，他们想要的羊毛是长在家政相关产业这头“猪”身上的，而真正的“羊”则被家政服务人员拿去了。

家政服务人员的流动不是一个单独的、表层的问题，它是行业发展中服务人员与服务机构深层次矛盾的外在表现。从某种程度上讲，这种矛盾作为一个分配问题是所有行业、所有企业都面临的问题，但是对于家政服务行业来说，这种矛盾又与行业的特点紧密相关，有其特殊性，所以解决这个问题，不仅要从普遍意义上的管理手段人手，通过现代化的管理制度重建服务人员与公司的分配关系，提高忠诚度，而且更重要的是，立足于行业特性和优势，创新盈利模式，把蛋糕做巧、做大，在服务人员收益和公司收益之间形成良性循环。