王兵

人人都有成为“猪队友”的可能

盘点这一年多来各行各业的公关事件，有一个被诸多公关人提及，同样也让大家心有余悸的现象，即“猪队友”满天飞，这个现象已成为危机公关中最具有普遍和典型特征的新挑战之一。

这反映出公关危机一个重要的新特点：即其发生源头与传播轨迹呈现出泛化的趋势，而这当中，基本上每一个人都有成为“猪队友”的可能，所以，谁也不要觉得自己可以置身事外，和公关危机无关。

所谓“猪队友”，从字面上理解，就是指团队内部“蠢得像猪一样”的成员。而事实上，更大的风险还在于基本上“猪队友”们都不认为自己有问题，而是“好心办了坏事”。

从几个典型的危机公关事件来看，趣店在 IPO 期间“回应一切”称“用户借钱不还一律不催收，就当福利送了”的不当发声是创始人罗敏亲自充当了“猪队友”的角色；携程“亲子园虐童”一事中，一位“疑似”携程公关总监声称：“携程本来可以不用办这样一个机构的。如果这个托儿所因为舆论而无法再办，倒霉的是（携程）员工”。使得原本就倍受质疑的携程深陷更坏处境，他显然成为了“猪队友”的标签；南方航空“西安要客团”一事中，前有南方航空发布要客服务案例新闻的相关人员，后有“发动网评员”进行转发评论的西安市某区团委，可算得上是同一个事情里的一对“猪队友”CP。此外，还有诸如因 PPT 太丑而惹祸的前百度UE 总监、因停车争执而辱骂他人的奔驰中国外籍高管、对媒体说受害人弯弯女士“炒作”的和颐酒店刘姓经理……这一系列给我们留下深刻印象的危机事件中的人物，都难逃“猪队友”的名号，而他们的身份，真的是五花八门。

公关危机中的“猪队友”现象越来越表现出随时随地、无处不在的趋势，不是孤立存在，而是由整体传播环境所决定的，诸多的“猪队友”现象其实都与此密切相关。

“人人皆媒”已经快速渗透进各传播节点，如内部员工、上下游合作伙伴、媒体与各类意见领袖、直接用户与更广泛的公众等，并且在时效性、覆盖面和损害度等方面，贯穿由源发到扩散，以及持续发酵、演变的全过程，给企业的公关带来直接、具体且全面的影响。

因此，企业无论是开展正向传播，还是应对公关危机，必须摒弃之前的被动地疲于应付各种媒体“你方唱罢我登场”轮番冲击的思维与状态，主动积极地回归于品牌传播的最初逻辑，即立足组织“主体”，在由时间与空间组成的“环境”，和由内容与形式构成的“通路”，这两大要因模块的架构下，与利益相关方“受众”进行精准互动沟通，以全接触点内容构建与运营，作为品牌传播的新体系。

“控制失效”的公关新常态

回归品牌传播的最初逻辑，立足于“主体”“环境”“通路”和“受众”这四大要因模块，进行全接触点内容构建与运营的品牌传播新体系，还必须正视另一个方面的挑战，即“人人皆媒”所受到的两种社会底层生态的强力支撑与驱动，并在传播上形成的反置效应：一是普遍质疑与争议；二是全民自发“侦探”。这使得企业或者其他诸多组织难以避免陷入“控制失效”境地的新常态，之前赖以为“法宝”的一些所谓预警分级与若干“S”原则等套路也逐渐失灵了。

拿携程“亲子园虐童”一事来说，其实，携程公司原本可以开诚布公地和涉事孩子的父母，同样也是部分携程员工来协商如何维护孩子的权益、追究有关人员责任。因为携程公司和那些员工以及他们的孩子都是受害者。但是，携程在前期处理中错误的定性判断以及行动，尤其是“控制”思维指引下，压制、约束，甚至禁止员工“外传”的一系列举动，很快就把他们推向了企业的对立面，并导致该事件扩大到社会视角，招致了更多公众同理心的助阵。其后，携程总裁孙洁充满套路、避重就轻，甚至满篇虚情假意的内部信，加之前述“疑似”公关总监的辩解，使得企业陷入连环被动之中。而且，很快，就有网友发挥“侦探”精神，把携程创始人梁建章之前在某个饭局自称“携程中高层孩子都往美国送”，甚至吐槽“中国确实不安全，教育、医院和空气确实没有美国好”的视频内容给挖了出来，这就从根本上把携程企业的核心价值观给揭露了出来。

而另一起，也就是海底捞餐厅“老鼠”事件，则遵从了另一个完全不同的传播逻辑与演变路径。当海底捞北京的两家餐厅被媒体暗访并报道出存在“后厨老鼠横行，扫垃圾的簸箕放洗碗池中清洗，用火锅漏勺掏下水道”等严重卫生问題后，海底捞公司在 3 个多小时内就作出了回应，“向公众道歉、门店停业整顿、重新装修、开放后厨参观”等一系列内容，具体到位、责任到人，从态度到行动，都表现出了足够的诚恳和负责，尤其是没有把所有过错都推给员工，而是明确表示该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，让这家一向以服务口碑取胜的知名火锅连锁经营企业，在面对如此重大危机公关时，再次俘获了大部分“人心”。甚至有诸多海底捞的忠实顾客当天即再次前往海底捞餐厅消费并拍照发朋友圈表示声援。

其实，如果说海底捞此次的危机公关处理有多高明倒也不是，只能说是一种比较自然和正常的反应。而另外两个原因，其实才是更重要的：一是海底捞一直持续通过自己的官方网站实时主动地公布各餐厅存在的食品卫生问题；二是海底捞长期积累的用户正向口碑成为其遭遇危机公关最好的“防护”。恰恰是这两点，使其在面对任何突发的危机时，都能积极从容，而不用慌张无措，甚至采取回避、压制之类的极端方法。

携程“亲子园虐童”事件和海底捞餐厅“老鼠”事件，两者的差异，反映出控制失效新常态下，企业危机公关必须换个新“姿势”，即由“临时抱佛脚”式的被动“姿势”到注重日常口碑点滴积累的主动“姿势”，这就像一件公关危机的“防弹衣”，不要觉得没事穿着挺麻烦，真出了事再想穿，不一定来得及，更糟糕的是找不到“防弹衣”。

这件公关危机的“防弹衣”不可或缺，还包括真正在源头上从社会底层的表达，去发现与分析、辨识与研判公关舆论背后的人性本原、情绪释放、公众意愿或利益驱使的本质，以及在传播接触点上与企业的关联，才能从根本上发挥出防范危机的作用，避免在关键时刻，尤其是核心价值观上出现方向性的判断错误和行动偏差。

价值观争议管理成为公关新标配

然而，不可否认的是，当下仍有为数众多的企业用“控制思维”主导公关行为，曾经有一个面向公关人的调研，题目是“当你遭遇媒体或者公众提出的比较尖锐的采访（提问）时，最恰当的处理方式是什么？”，竟然有相对较多的人选擇“找靠谱的资源，想方设法摁住，不让报道”这个选项。不仅如此，现在还有不少企业或者他们的公关，擅用“删稿”的方式处理危机公关。这些显然不仅是“控制思维”在作祟，更深层次的则是对价值观争议的错误理解。事实上，“人人皆媒”已经让价值观争议管理成为公关的新标配，就如携程“亲子园虐童”和海底捞餐厅“老鼠”两个事件，其更深层次的不同就在于两个企业的核心价值观选择。而且，核心价值观选择往往会成为影响危机公关，甚至整个品牌传播基调最终走向的决定性因素。

比如最近发生的合肥某女子阻挡高铁关门事件，公众的态度出现了一边倒的现象，其根源就是价值观取向的问题。在企业方面，2017 年 11 月，招商银行新推出的“西红柿炒蛋”广告，为什么会在短短一天多的时间内，忽然发生由一片叫好到遭遇众多质疑的“反转”？同样被质疑的，还有一众基金公司的“年纪越大，越没有人会原谅你的穷”系列广告的“扎心”。此外，顺丰总裁王卫为被打快递员出头所遵循的，以及知名投资人朱啸虎的“不投60 后”所冒犯的，又分别是什么？

还可以罗列出一长串的名单，比如“罗一笑”事件、三星中国籍高管下跪事件、某机构内部培训让员工互煽耳光……这一系列看似复杂事件的背后，其实都是核心价值观选择这一因素在起作用。而且我们不难发现所有的焦点最终都聚集于一个问题：无论企业或者其他组织遭遇什么样的危机公关，源头都可以追溯到价值观分歧，在全部接触点中，商业经营模式又普遍成为承载价值观而难以切割的核心因素。

比如趣店的“现金贷”业务，从底层价值观来说，是以主动遵守借款信用、承担还款义务的人来替不遵守借款信用、逃避还款的人“消化”企业的资金和运营成本为游戏规则，还有因李文星受传销组织欺骗而自杀牵连出来的Boss直聘，是因其提供的服务无法对相关招聘企业的真实信息尽到审核责任而遭到公众的指责，同样，世纪佳缘则存在对“婚骗”的信息审核缺位而在道义上对 WePhone创始人苏享茂的自杀难以逃脱被舆论审判的境地。

所以，包括防范“猪队友”等隐患在内的公关行为和内容输出，必须要从根源上进行价值观匹配，解决商业经营模式的“原罪”已经是一个具有共性的新课题。这是公关最终能否赢得“人心”的立足点。

那么，防范“猪队友”某种意义上就是围绕价值观争议管理与商业经营模式修正的“人心”争夺，而对各种潜在“猪队友”的“人心”的争夺应放在首位。只有携带了正确价值观的内容，包括商业经营模式，再以对应的形式为载体进行公关赋能，才能构建起防范“猪队友”的坚强“阵地”，反之就会陷入各种“内容错位黑洞”。

公关赋能需突破三大核心问题

公关赋能体系，也就是匹配“人人皆媒”时代的全新公关战略，其意义当然不只是防范“猪队友”那么简单，而更是建立在对价值观争议管理与商业经营模式修正的基础上，从公关运营的整体来审视，以“人心”为根本的内容阵地。横向上，必然回归“组织、环境、通路与受众”这四大模块的接触点布局，而纵向上，则需要从“机制、思维、能力”三个方面进行公关赋能的全盘考虑，这既是构建长效公关价值体系的着眼点，也是从根本上防范“猪队友”的战略设计。

机制方面，关键是顺应“人人皆媒”，打造“用户面对用户、粉丝解决粉丝问题”的赋能子生态，在组织内部，把公关的知识、资源和工具开放给非公关部门，以提升整体的公关体系力量，降低“猪队友”出现的概率，提升一旦出现“猪队友”时系统的应对能力与效应；思维方面，则是打破公关的团队与作业边界，改变公关集权的旧模式，使公关的力量得到足够前置与下沉，更多通过靠近前端与紧贴基层业务得以显现，以此坚决摒弃“靠公关部那几条‘枪做公关”的落后运作思维；能力方面，狭义的“公关部”从为前端与基层公关频繁“救火”中解放出来，而是重点致力于组织公关基础的夯实、公关战略的制订与优化、以及公关价值观与商业模式的匹配研究与指引。

这当中最典型的变化表现在公关由被动转为主动、由相对封闭转为高度开放、由对媒体的过度依赖转为以内容运营为驱动、职能上由自上而下的管理为主转为无限向前端和基层靠近的服务为主。

对公关人来说，有三个需要突破的障碍：一是自我为中心的集权释放，概要地说，就是公关人或者公关部门要勇于把公关思维、工具、资源、知识分享和释放出来，分解到组织的不同业务模块与层级，通过构建组织的公关能力和公关策略指引，来实现自己的价值，而不是把所有的公关职能，以及相应的资源、知识、工具等都掌握在自己手上；二是内部中介属性的弱化，即不要让自己成为组织内单纯的资源“搬运工”和信息中介，这往往不利于公关运作效率、质量的提升；三是公关运营边界的融合，就是要改变通过管理控制为组织不同业务模块与层级设置各种机械僵化的条块分割，积极主动地化解内部鸿沟，建立认知与认同，减弱直至消除组织内部不同业务部门间的信息壁垒，进而实施基于内部“人人为媒”的向心传播与连接，提升全员公关素养。

总而言之，以价值观争议管理与商业模式修正为根基，以全接触点审查与内容体系构建、运营为日常输出方式，在“机制、思维、能力”上持续发挥与释放顶层赋能的“大公关”长效生态，会逐步取代大部分企业组织现有的公关运行模式，这是大势所趋。