汪磊

摘 要：我国企业实行全面预算管理时间较晚，虽然经营者意识到全面预算管理的重要性，但全面预算管理过程中还存在诸多问题，比如预算理念脱离战略目标、预算缺少全员参与、预算机构不健全、预算编制方式方法落后、预算缺乏考核配套机制、预算管理手段落后等，针对以上问题，本文提出相应的对策。

关键词：全面预算管理 预算编制 组织体系 奖惩机制 信息化

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）03（c）-083-02

在当前市场经济快速发展情况下，越来越多的企业认识到，要实现企业战略目标，必须要有预算控制作为管理手段。全面预算管理作为一种有效的现代企业管理手段，正被更多的企业学习和应用，全面预算管理有其独到的功能和作用，它在很大程度上决定了公司日常运作的效率和效果，能让企业在竞争中保持优势，实现企业价值最大化的最终战略目标。

1 全面预算管理的内涵

全面预算管理是以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理体系。搞好全面预算管理需将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作计划和行动计划，协调企业长短期目标、战略和企业的年度行动计划；需整合企业集团及其各个分部的目标，协调各部门目标；需监督目标的实现程度，实时调整经营战略或修正预算，更好地使企业战略“落地”；需对员工进行必要的考核与评价，为企业目标的实现提供合理的保证。虽然搞好全面预算管理非常重要，有诸多好处，然而在现实中，全面预算管理过程中还會出现诸多问题，需要有针对性解决问题，包括要有正确的预算编制理念、要有良好的预算管理环境、要有与之相配的预算组织体系、要有科学的预算编制的方式方法、要有现代化的管理手段等。

2 企业在实行全面预算管理过程中表现的主要问题

2.1 全面预算编制偏离了企业战略目标

企业在预算编制过程中往往会出现只考虑眼前利益，而忽视企业的战略目标现象。既没有贯彻企业的战略规划，又没有制定正确企业的经营目标，错误地以企业拥有的资源来确定企业的经营目标。如果预算目标与企业战略目标不相符，甚至背道而驰，那预算目标就必须进行修正，否则就会阻碍企业的发展。企业追求短期利益，会影响到企业战略目标的实现。

2.2 全面预算编制没有全员参与，预算形同虚设

在市场经济初期，大部分企业对全面预算的认识还只是停留在表面，认为预算只是财务部门的事情，只需要财务人员把一些历史数据指标经过计算就可以得出预算数据，不需要其他部门的参与，预算数据也是非常粗糙和不严谨，更没有细化到具体的部门和经济单元。在实际经济活动中，预算数据根本没有起到任何作用，形同虚设。

2.3 全面预算管理组织体系不健全

预算组织机构不健全，一是表现在大部分企业没有设置专门的预算管理机构，由专门的预算管理机构作出的预算决策非常少。二是预算组织机构设置不合理，没有完整的体系。预算管理组织机构可分为预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构，目前很多企业没有设置预算管理委员会，只是在预算决策的时候提交董事会进行决议，将董事会设定为预算的决策机构。如果董事会不能有效控制企业各个部门的责、权、利，将极大地弱化全面预算对企业资源配置的过程管理及整合作用。

2.4 全面预算编制没有遵循科学方式方法

全面预算涉及企业各个部门和经济单元，涉及企业经营活动的各个方面。在预算编制过程中，企业管理层需要与预算执行者充分地沟通。如果没有有效的沟通和协调，预算数据将不能真实地反映企业的经营情况，这种松弛的预算数据不仅不能有效执行，而且很有可能会误导企业的关键业务决策，导致企业发展受阻。同样，全面预算的编制方法没有根据企业的经营特点和管理需要，不恰当地运用一种预算编制方法或综合运用多种方法。如内外部环境相对稳定的企业采用滚动预算方法，而运营环境变化大的企业却采用定期预算法。

2.5 全面预算缺乏有效的考核和奖惩机制

有预算机制就应该有配套的考核机制，全面预算不仅仅是预算数据的编制，更重要的是要在具体经营活动中执行。目前很多企业还只是停留在预算数据的编制，没有建立相应的考核和奖惩机制，造成预算指标完成的好与坏，对企业各部门没有任何影响，使企业各部门在执行过程中，不能有效地执行预算目标，对预算完成情况的反馈往往只是例行公事，在这样情况下实现预算目标只能是空想。

如何评价各个部门的预算执行情况，是全面预算管理中不可缺少的重要部分。有效的考核和奖惩机制能充分调动员工的积极性，确保各个部门尽最大努力来实现预算目标。

2.6 全面预算管理信息化水平落后，预警作用不足

全面预算数据涉及企业的生产、销售、资金、人力、成本、费用、资产等各个方面，是个庞大的数据处理过程。目前企业的ERP系统无法涵盖这么多领域，无法支撑整个预算编制的全过程。预算数据的准确性、实效性、完整性、共享性明显不足。

全面预算管理信息化水平的落后，导致无法及时有效地进行预算数据对比分析，往往是业务活动已经发生了很长时间，预算对比数据的分析才刚出结果，没能起到预警作用。这种情况也非常普遍，是急需要解决的问题。

3 改善全面预算管理的对策

3.1 贯彻以战略目标为导向的全面预算管理理念

企业战略是企业一切经济活动的基本根基，企业的全面预算是实现战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案，全面预算应当以战略规划和经营目标为导向，而不能偏离战略规划和经营目标。全面预算目标应具有整体性、稳定性和长期性的特点，应增强企业核心竞争力。制定年度经营目标应从企业战略目标考虑需要投入哪些资源，而不是从资源来确定经营目标。

3.2 完善全面预算编制前期准备工作，保障企业全员参与

全面预算涉及企业的各个部门，需要企业的全员参与，因此，需要足够重视全面预算管理前期的准备工作。要在预算开始前期就对企业各层级部门和员工进行宣讲，让企业的员工对全面预算不陌生、不排斥，对全面预算有个初步的理解和认识。在部门人员岗位配置上要明确各部门的预算接口人，可以是常设岗位，也可以是兼职。在前期预算编制流程设计上要细化到每一个最小部门，要明确各个部门在流程中的任务和职责，并将预算流程与各个部门进行充分讨论，最终形成有明确任务和时间点的流程设计。要求预算流程中的最小单位按规定格式进行具体输出，包括具体预算输出格式、具体预算内容、具体预算标准、具体预算方法等，确保企业各个部门、各个经营单元有序参与到预算的编制过程，在预算数据的传递过程中，更要有明确的输出和输入路径，只有制定科学的预算编制流程，才能确保全面预算的顺利进行。只有从人力配置上、流程设计上进行完善和规范化，才能确保全面预算能够实现全员参与。

3.3 健全全面预算管理组织体系

预算管理渗透在企业日常经营的方方面面，建立完善的预算管理体系是重要的组织保障，包括全面预算管理决策机构、工作机构、执行机构。对于中小企业来讲，因没有股东大会，预算的审批机构就是总经理或董事长，所以预算管理工作的日常单位可以是总经理下设的预算小组。对于大型企业来讲，股东大会是法定权利机构，负责审批企业的年度财务预算方案，董事会是全面预算的法定决策机构，负责制定企业的年度财务预算方案，应设立董事会领导下的预算管理委员会，并任命预算管理委员会主任，对企业各预算执行机构的日常预算工作进行管理和监督，并对董事会负责。

3.4 用科学的方式方法编制全面预算

预算编制的科学方式应该采用自上而下，自下而上，逐级汇总的方式，包含下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程。在实际预算编制过程中，应遵循上下结合的预算方式，使企业管理层与实际预算执行者进行充分沟通，使上级预算目标能够切实得到有效执行，也能够充分调动下级的积极能动性，最终使得预算指标更加合理、预算指标具体并且可执行。预算编制的科学方法包括定期预算、滚动预算、固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、项目预算编制等方法。企业应当综合考虑自身经济业务特点和管理需要，选择或综合运用预算编制方法。

3.5 建立并完善全面预算考核与奖惩机制

实现全面预算管理目标，需制定责、权、利有机结合的考核与奖惩机制。企业的年度考评与预算考核进行结合，把企业各经营单元和各个部门的预算执行情况与其奖金、年薪等挂钩，把预算完成情况作为绩效考核的一部分，奖惩分明，充分发挥出全面预算管理的激励作用。制定科学的预算考核与奖惩机制，能有效激发预算执行者的积极性，有利于全面预算更好的完成，为全面预算管理落到实处提供合理的保证。

3.6 提高全面预算信息化水平，健全信息反馈和預警机制

企业应加快预算数据信息化进程，改进和提升企业全面预算管理水平。预算数据分析体系需要更加具体和细化，并能保证实时共享，提高预算数据的使用效率。企业可以根据自身需要，在现有的预算管理软件中进行不断优化和升级，促进财务信息标准化、网络化、规范化，提升预算数据的使用效率。持续推进预算模块与其他ERP模块的对接和挂钩，使得预算数据分析体系更加完善。

建立健全预算数据的反馈与预警机制，预算数据的实时分析情况不仅向管理者提供，还要第一时间提供给各个相关预算单元，使预算执行者能及时了解预算执行情况，及时发现问题，及时采取措施进行防范。只有建立完善的反馈与预警机制，才能使全面预算管理发挥出最大的效用，才能真正帮助预算执行者和管理者更好地完成预算目标。

全面预算管理属于企业战略管理体系，始终以依托于企业战略。由于企业内部环境、外部环境不断发生变化，经济活动更是呈现多种形态。因此企业面临的问题也更加多样化、复杂化，全面预算管理水平也要随着企业的发展不断变化，对全面预算管理的研究还需要不断深化，找出更加合理有效的方法和对策，使全面预算管理充分发挥出积极的作用。

参考文献

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