董金波

【摘 要】经济飞速发展，随着互联网时代的到来，实体经济进入了微利时代，面临严峻的考验，可以说是机遇和风险并存，对于成熟市场来说，谁成本控制得好，谁就具有竞争力。

【Abstract】With the rapid development of the economy， and the advent of the internet era， the real economy has entered the era of micro profit， and faced with a severe test， which can be said opportunities and risks coexist. For the mature market， who has a good control of cost， who is competitive.

【关键词】市场；成本；控制；竞争力

【Keywords】market； cost； control； competitiveness

【中图分类号】F406.72 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）05-0029-02

1 传统降低成本的理念及弊端

传统的降低成本注重企业内部成本的减少，主要通过降低生产成本、控制人工成本以及节约各种管理费用的开支。如人力资源部认为老员工工资高，体力跟不上，还不如用新员工，但他们没想到老员工的工作经验足， 往往能识别工作中潜在的风险，合理的避免不必要的损失，这是新员工无法比拟的。又如对供应商提供的产品采购价格采用年降的政策，但这样的政策也存在一定的风险，如果价格降到供应商的保本点以下的话，供应商就有可能无法保证提供的产品的质量[1]。传统的降低成本管理没有把企业与供应商、顾客、竞争对手的关系纳入企业降低成本管理范围内，忽视了对产品的研发、销售和售后服务等过程中发生的成本费用的控制。

在实践中，有很多企业认为降低成本是企业财务部门的事情，财务部门是企业成本的重要控制和管理机构。在这样的管理理念下，必然的结果是企业内部成本高涨，财务部门无法控制其他部门预算的执行，有些数据到了财务部门时，成本费用已经发生了，财务是无法有效控制的。只有通过事前预算、事中控制、事后分析改善才能进入成本控制的良性循环。

传统的降低成本侧重控制绝对成本而忽略相对成本。降低成本目的是为了增加利润，但不是所有的节约开支都能带来利润的增加，只有有效地降低成本才会增加利润。我记得在公司开成本会议时，每个部门都在总结当期通过技术创新、加强员工质量意识、贯彻有效控制成本理念等等，并且通过列表、画图等方式表达各部门控制成本方面取得了显著的成效。表面上看成绩是令人欣慰的，但从财务数据角度上看却并没有改变多少。其实真正的原因就是大家的着眼点都比较片面，没有站在企业整体的立场上去分析问题。

传统的成本管理目标盲目地把着眼点放在“节约一度电、一张纸、一滴水”，单纯地为降低成本而降低成本，体现一种短期的成本降低行为。受“开源节流”的企业成本管理思想的影响，节约成了传统成本管理中降低成本的主要手段。

2 降低成本方法的创新

传统的降低成本理念存在一定的缺陷，已经不适用于当下的实体经济。我认为降低成本是一个系统工程，要从价值链的角度出发，贯穿整个企业的经济活动。就像财务管理的目标不能片面的追求利润最大化，而要追求企业价值最大化一样。

在保证产品质量的前提下降低企业用料成本，前两天家里买了光明纯牛奶250ml*16和伊利金典有机奶250ml*12，两箱牛奶放在一起比对，发现光明纯牛奶的包装要比伊利金典有机奶的包装小好多，以为自己弄错了，还把伊利金典有机奶包装像光明纯牛奶一样重新排列，则可以放下20小盒牛奶，我在想伊利是不是可以多裝牛奶或缩小包装盒来降低包装成本。完全不影响质量，而作为消费者单小盒牛奶的售价降低了，也愿意接受。

2.1 降低企业的用工成本

内部招聘人才、避免“高学历”误区、注重人才的梯队建设。内部招聘人才可以降低培训成本，激励有能力的员工， 传达正能量，营造一个积极向上的学习氛围；引进人才要根据企业不同岗位的实际需求出发，寻找合适的人才，高学历的人才对工资薪酬和工作环境等期望值高，而且高学历的人才往往眼高手低，不能踏实工作，小事不愿做，大事、难事做不好；当下的社会人才流动比较快，企业如果没有人才梯队建设的理念，那么一旦某个重要岗位上的员工突然离职，那该工作流就会出现不顺畅，直接影响整个公司的运作流程，最好靠自身公司的实力培养综合性人才。

2.2 运用ERP来降低成本

我公司在2017年使用了用友的NC财务软件，集团内所有子公司（包括本部的和外省的所有子公司）财务都受总公司财务管控，2018年开始上供应链、生产和销售模块，整合了以往年度公司正在使用的大大小小8个子系统，做到业财融合。现实永远比理论复杂很多，而且人工操作也不可能面面俱到，再碰到员工离职移交不全面，正常企业运作总会出现这样那样的小问题，那通过系统我们把各个业务进行规范化、标准化，有些问题就会迎刃而解。虽然上系统用了不少钱，但我们整合了8个子系统，新系统正常运行后，可以节约人工成本，做到信息数据名各部门共享，可以对突发事件作出快速反应，提高工作效率，所以看似多花了钱，但却是值得的，为以后的工作创造了更多的效益。

2.3 降低成本应与内部控制管理制度相结合

控制办公费用——尽量使用邮件传输文件，减少打印用纸，采用集中打印，页面排版设计要巧妙，废纸反面再利用。记得有一次我在大成方略上课老师例举了她们学校是这样控制办公费用的，每个员工的办公费直接折算成现金合并到工资里面，而且工资高的还没有，要自己花钱买着用。我有个平安保险公司工作的朋友也一样，所有可以控制到个人的费用（赠送给客户的小礼品、办公用纸、笔）都是以工资形式发放的，当然有些物品的采购还是公司统一采购的，但员工使用要通过资金结算的。控制用电费用——不开无人灯，白天尽量不开灯，对空调使用统一管理，我公司在天津的子公司就做得非常好，公司统一规定白天不开灯除非阴雨天气影响视觉效果，制冷空调要上午10点钟由设备部统一开放，去年夏天我在天津出差，最高温度达到40度，办公桌上使用的纸都被汗水浸湿了，即便是如此也必需遵守规定，而且双休日加班没有冷气送；控制办公电话费用——尽量使用网络电话；控制差旅费用——员工出差要审批，差旅费补贴分地区规定。

2.4 降低成本还应与预、决算管理，绩效考核相结合

降本增效涉及到企业每个业务环节，是每个员工都要放在心尖上的事情，合理的进行预算，设定相应的绩效考核制度可以调动所有员工的工作积极性，让公司的业务在紧张而有序的环境下有节凑的运行，绩效考核应该是奖多罚少，绩效考核中的目标应该是跳起来够得着的，而不是无论如何努力都完不成的，那样就失去了制定绩效考核制度的意义，而且一旦审批通过了绩效考核制度，就该落实到实处。记得我们公司刚开始推行绩效考核由于没有基础数据，考核目标很容易完成，部门要求公司发放绩效奖时，公司领导不同意了，说是考核目标太低了，要重新设定。所以后来部门考核奖没有拿到，最后导致员工失去积极性，明明一天能加工更多的产品的，但担心拿不到应得的工资，所以控制加工产品的速度，降低了生产效率。我们天津子公司做的就非常好，他们的质量管理制度里有规定，后道发现前道加工的产品的质量问题，只要发现一件就奖励50元现金，只要当班负责人认可，并有质检员确认就可以直接到财务拿钱，每天财务都会遇到拿奖励的员工，当时财务人员觉得天天有员工到财务领这类奖金，能不能一星期由车间汇总一次，归定具体时间一星期领一次，但管理层考虑到要充分调动员工的积极性，让员工及时拿到现金，财务的意见没通过，我认为这样把风险控制在公司内部，而且不会再因为质量不合格的产品继续流转而浪费生产资源，这种情况是管理层愿意看到的。

3 结语

降低成本从财务管理的八大关系中入手，应该能起到意想不到的效果。八大关系是指企业与投资人之间的财务关系；企业与债权人之间的财务关系； 企业与受资人之间的财务关系；企业与债务人之间的财务关系；企业与供应商、企业与客户之间的财务关系；企业与政府之间的财务关系；企内部各单位之间的财务关系；企业与员工之间的财务关系。

【参考文献】

【1】万珏如. 亦谈降低生产成本[J]. 世界有色金属， 1999（6）：40-41.