刘菲 王永贵

从“十三五”规划中正式提出质量强国战略，到十九大报告在“贯彻新发展理念，建设现代化经济体系”的战略部署中体现“质量第一”和“质量强国”，并明确指出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”，这其中无不渗透着“质量”对于中国跻身世界强国的战略性意义。在这种背景下，作为质量强国战略的实施主体，企业如何才能实现高质量发展就成为亟待解决的关键性问题。

在中国改革开放40年的歷程中，中国企业走出去，国外企业引进来，市场环境和产业结构发生了翻天覆地的变化。改革开放既加剧了市场竞争，但同时也为市场带来了一片春意盎然的繁荣景象。在零售、住宿、新能源与高效节能技术、智能家居和移动互联网等传统产业和新兴产业，均有高质量发展的中国企业的身影，中国高铁、阿里巴巴、百度、中国移动、联想、海尔、京东和腾讯等一批企业正在茁壮成长，它们以顾客需求为中心，以为顾客创造更大价值为追求，通过改革与创新来提升自身竞争力，以实现可持续发展的长远目标。

中国企业在借着改革开放的春风取得卓越成绩的同时，我们也不得不关注那些搁浅沙滩的企业以及一些企业对“高质量发展”的漠视。如，2008年震惊世界的“三聚氰胺”毒奶粉事件；2017年的乐百氏桶装水因溴酸盐超标40%而登上抽检黑榜事件；近期的滴滴网约车乘客安全频发事件；举国关注的美国制裁中兴事件等等，一次次用血的教训向国人表明：对“以顾客为中心，为顾客创造价值”这一核心原则的偏离和对“核心技术”的攻关不力，已成为严重制约中国企业高质量发展、甚至导致企业消亡的关键因素。

从传统的工业化时代到互通、互联和互融的数字化时代，企业要想求得生存并实现高质量发展，必须彻底改变自己的战略逻辑，并实现如下所述的五个逻辑转变：从价值独创逻辑到生态逻辑的转变，从产品主导逻辑到服务主导逻辑的转变，从传统商业模式逻辑向创新商业模式逻辑的转变，从技术模仿逻辑到技术创新逻辑的转变，从传统单一管理逻辑到多元灵活管理逻辑的转变。

从价值独创逻辑到生态逻辑

在工业化时代，“木桶理论”是大多数企业所青睐的战略工具，通过对各方面能力的均衡发展来增强自身“单打独斗”的能力，这种排他性的竞争模式的确帮助过很多企业成为行业翘楚。但数字化时代的今天，“木桶理论”可能已成为阻碍某些企业高质量发展的思维桎梏。从资源依赖理论的视角来看，每个企业的资源都是有限的，都不得不依赖外部环境来获取生存发展所需的关键资源。在当今高度互联的数字化时代，资源整合和跨界协同正成为一股难以阻挡的潮流，越来越多的企业通过组织间合作来整合优势资源，进而营造出更富竞争力的、新型的“价值生态系统”，从而赢得市场。与此相应，“长板理论”在指导企业实现可持续发展中的作用日益突出，一批企业在自己擅长的领域或战略重点领域专注经营，形成强大的市场竞争力，而在不擅长领域或非战略重点领域则实施协同和整合。

在新的市场生存法则中，不再要求企业是一个“全面发展”的拳击手或全能冠军，击败对手，独傲赛场。

可以说，在新的市场生存法则中，不再要求企业是一个“全面发展”的拳击手或全能冠军，击败对手，独傲赛场。取而代之的是：越来越多的企业努力成为成功的“连接者”，成为商业生态圈或价值生态系统的构建者和协同者，跟生态网络中的其他成员共生、共创、共赢，最终形成了1+1+1>3的效果。由此可见，企业高质量发展的战略逻辑正在从价值独创逻辑向生态逻辑转变。

在价值独创逻辑下，企业和行业的边界均比较清晰，价值链上的企业呈“链式”分布。从行业内部来看，企业之间是明确的竞争关系，资源基本不可能在同行之间实现共享，企业会利用资源优势形成竞争力，通过对顾客需求的满足来实现自身利益最大化这一根本目标；而在生态逻辑下，企业和行业的边界开始变得模糊，价值链上的企业和竞争者以核心企业为中心，构成了一个资源共享、风险共担和价值共创的生态网络。生态逻辑彻底改变了企业间的游戏规则和商业思维，它们以为顾客创造最大化的价值为核心，在生态网络下经营和创造更大的生存空间。生态逻辑为企业带来了更丰富和更优质的外部资源，为企业实现高质量发展奠定了坚实的基础。

从产品主导逻辑到服务主导逻辑

随着市场结构的变化，顾客与企业之间不再是单纯的买卖关系。相应的，商品和服务边界的模糊性以及顾客资源的重要性、顾客知识的独特性，对基于古典经济学的商品交易模式提出了严峻挑战。在这种情况下，对当今及未来市场产生深远影响的、一种全新的管理范式——服务主导逻辑——应运而生。

瓦戈（Vargo）和卢斯科（Lusch）两位学者，在《向市场营销的新主导逻辑演变》（Evolving to a New Dominant Logic for Marketing）一文中曾指出，在产品主导逻辑中，顾客是对象性资源，是商品的被动接受者；而在服务主导逻辑下，顾客是操作性资源，是企业运营活动的重要参与者、执行者和决策者和产品或服务的创造者，与企业共同完成价值的创造与交付。这一方面加强了顾客与企业之间的密切关系，促进了知识由顾客向企业的转移，有利于企业完成定制化的产品和服务开发，并形成独特的竞争优势；另一方面也有利于赢得顾客对企业的认同和企业对高质量发展空间的拓展。可以说，在产品主导逻辑向服务主导逻辑转变的过程中，顾客的角色、地位和价值均发生了根本性的改变，服务主导逻辑反映了企业将外部顾客内部化的过程，是对产品主导逻辑范式的更新和替代。

实际上，无论是生态逻辑，还是服务主导逻辑，均是企业实现高质量发展所需具备的新的战略逻辑。这些新的战略逻辑以“更好地满足顾客、为顾客创造更大的价值”为核心目标，并体现出跨越组织边界和产业边界的高度协同与融合。