于晓宇 王洋凯 李雅洁

生态战略的兴起

1962年，艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D. Chandler）的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章 》一书开启了企业战略研究的先河。近半个世纪以来，企业战略管理主要分为两大学派：外部环境学派和内部资源学派。外部环境学派即产业组织学派，代表理论为波特五力模型，该模型认为同行企业之间主要是竞争关系，行业之间存在较为清晰的界限。内部资源学派的代表理论为核心能力理论和资源基础理论，该学派认为资源和能力不能在企业间自由地流动，其差异性是企业获得竞争优势的基础。

然而，在VUCA时代 ，外部环境学派和内部资源学派的前提都受到了挑战（如表1所示），商业竞争环境日渐复杂，且不确定。一方面，技术进步导致产业边界不断模糊，产业领先者历经几年乃至几十年所构建的竞争优势像冰山一样，融化得越来越快；另一方面，商业颠覆者不断出现，新技术、新模式、新业态、新组织形式像物种大爆发一样涌现。由于技术进步和经济全球化，传统制定战略决策所适用的外部环境发生了变化、前提假设受到了挑战，导致基于机械论的竞争战略在VUCA时代极难奏效。正如达尔文的进化论所言，单纯地应用机械论对事物之间的关系进行简化刻画，往往会有失偏颇，甚至会走向错误的方向。有机论则强调把每个自然物当作一个整体或系统来考虑，企业与环境之间存在着更强的互赖性，这意味着层级官僚制的、“深井式”的结构不能再有效应对当前的商业环境：各处发生的所有事情与每个企业都息息相关。

生态战略强调共赢——形成共生、互生、再生的利益共同体。

由詹姆斯·弗·穆尔（J a m e s F . Moore）所提出的“商业生态系统 ”打破了以行业划分为前提的理论限制，强调包括核心企业、供应商、消费者、市场中介等各类物种来形成“商业生态系统”以谋求共生、共创。与传统的价值网络相比，商业生态系统的重要特征之一是准确地感知环境变化，并展现出良好的学习行为。随后，马可·扬西蒂（Marco Iansiti）和罗伊·莱温（Roy Levien）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中提出生态战略的概念，并提出判断商业生态系统健康状况的三个标准：一是生产率，一般以投资收益率来衡量；二是鲁棒性，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力；三是缝隙市场的创造力，即系统不断创造更多富有新价值的功能或细分市场的能力。廖建文在《哈佛商业评论》中比较了竞争视角下和生态视角下企业利润来源的差异，并以“竞争优势”和“生态优势”为两个维度将企业分为“熊猫”、“猛虎”、“蚁群”、“狼群”四种类型，勾画不同企业的优势图谱。曾鸣亦在《哈佛商业评论》撰文强调生态是智能商业时代的核心概念，有“点、线、面”三种战略定位可选。

企业生态势高度、生态位宽度和战略的相互匹配是企业战略思考的核心。

在VUCA时代，企业更需要用生物进化的方式来应对这个“大灭绝”与“大爆发”交替呈现的时代，生态战略由此诞生并受到学界和业界的普遍关注。竞争战略专注于行业边界内的竞争对手，而生态战略则将重点扩展到在价值创造方面发挥作用的各个物种，尽管这些物种可能与企业或其所处行业并没有直接联系。

什么是生态战略？

生态战略是一种将生态学观点应用于企业战略的新兴理论。罗恩·阿德纳（Ron Adner）将生态战略定义为企业采取与合作伙伴结盟的方式并确保其在生态系统中的地位。廖建文认为生态战略让企业深刻地认识到企业是整个商业生态系统的有机组成部分，它强调共赢——各类物种形成共生、互生、再生的利益共同体。共生和互生描述的是商业生态系统内各成员（物种）之间的关系，不但能够通过各成员的不断投入共同创造价值，而且还能够通过价值分享保持生态系统的健康发展。再生能够推动生态系统的不断进化，适应不断变化的环境需求。我们认为，生态战略是一种企业通过与生态系统中合作企业进行用户共享、价值创造的战略思维，体现共赢的理念。

生态战略与多元化战略在内涵上的最大差异在于生态战略强调生态中的各业务之间不是相互争夺资源，而是每个业务都能对另外的业务进行赋能，做到各业务之间相互助力，协同发展，并且通过业务之间的跨界融合创造新的价值和用户体验。多元化战略强调各业务之间的资源和能力共享或传递核心竞争力，它的本质还是通过范圍经济来降低公司成本，而生态战略中的各业务浑然一体，使其在自身利益最大化和促进生态繁荣之间达到平衡，通过赋能来提升决策速度、提高决策质量，寻求“共生”，实现“共赢”，进而产生新的价值。

生态战略的类型

生态战略成为了VUCA时代广受欢迎的战略思维。遗憾的是，目前的生态战略似乎都脱胎于竞争战略。我们认为，VUCA时代战略思维的关键在于企业如何应对不确定性并从中受益。从生态战略的视角来看，企业需要充分挖掘自身和环境的生态特征来应对不确定性，不仅是从自身个体出发，更需要从系统整体出发，充分考虑和挖掘企业与企业的相互关系，进而实现共生、互生、再生，促进生态系统的繁荣。

企业需要综合考虑生态位（Ecological niche） 和生态势（Ecological potential）两个维度进行战略选择。其中度量生态位的主要指标是生态位宽度，它是指用于支持企业的资源集合的幅度，或资源用于企业的专门化程度。生态位的宽窄反映了生态系统中被企业占有资源的多样性程度（包括资金、设备等有形资源和大数据、算法等无形资源），直接影响了企业是否可以洞察和应对瞬息万变的外部环境。生态势的高低则反映了企业应对生态系统变化的能动性，生态势越高，企业对于外部环境变化的适应性就越高，有时甚至可以主导环境变化的趋势和方向。

按照企业生态位的宽窄和生态势的高低，可以将生态战略分为“闭环战略”、“押宝战略”、“社群战略”和“联盟战略”四类，具体如图1所示。

1.闭环战略。象限的右上角是“闭环战略”，处于该象限的企业的生态位较宽，生态势较高，占据着生态圈中的统治地位。企业凭借着资源优势、技术壁垒，可以持续地协同创造新的价值，包括新模式、新业态、新技术、新组织形式等的诞生，企业随着优势积累，新的价值会不断地被创造，使得强者愈强，产生马太效应。

以阿里巴巴为例，通过内增、并购等形式形成多样的业务生态，各项业务都可以作为流量导入的接口。通过业务之间的协同发展，阿里巴巴的闭环生态圈逐渐增大，所包含的业务也越来越多。目前，阿里巴巴雄踞中国互联网B2B（企业到企业）、B2C（企业到消费者）、C2C（消费者到消费者）等多个重要领域，并形成集数据软件业、社交网络业、物流业、金融业、文化业于一体的商业生态系统，各个业务像链条一般，一环扣着一环，它们之间存在着密切的联系，消费者在阿里生态圈中能够获得一站式服务，几乎能够满足所有需求。

社群战略的要义在于企业根植于社群，服务于社群，最终让社群服务社群，实现企业成长。

2.押宝战略。处于象限左上角的企业的生态势较高，但是生态位较窄，使得它们无法像巨头一样有能力去构建一个全生态，企业唯有通过“押宝”的方式，选择其中一个赛道来创造弯道超车的机会。押宝战略具有一定的赌博性质，强调在战略不明确的情况下孤注一掷地投入其所拥有的资源，如此，才会进得比别人早，做得比别人好，让别人难以赶超。押宝战略的核心理念为“聚焦资源，大赌大赢”。

2003年，非典爆发，航空公司的生意非常萧条，顺丰借机与扬子江快运签下包机5架的合同，还与多家航空公司签订协议，成为第一个将快递业带上天空的民营企业。2009年底，顺丰航空正式成立，成为中国第一个拥有航空公司的民营快递企业。顺丰在交通资源上的调度能力极大地缩短了货运的周转周期，提高了客户体验，奠定了其“快递之王”的地位。顺丰创始人王卫正是凭借着前瞻性眼光，“押宝”于快递业的高端市场及航空运输，使得“今日达”、“隔日达”成为了顺丰强大的生态优势。

3.社群战略。象限右下角的是“社群战略”。采取社群战略的企业强调关注、服务于某一类群体，搭建平台让一类群体来满足另一类群体，表现出企业较低的生态势。

对于社群战略，存在两种形式。一种是受地域限制的社群战略（物理空间），它强调深耕社区，不断地逼近于“人”，做到“问需于民、问计于民、问策于民”。饿了么不断拓展CBD商圈的白领市场，增加更多社区化的服务，解决最后一公里的物流问题，从而构建整个本地商家生态；另一种是不受地域限制的社群战略（赛博空间），它更多的存在于互联网企业。这些企业能够精准满足客户需求、创造客户价值，与社群形成一个生态，源源不断地创造价值。罗辑思维满足的是一群利用碎片化时间、愿意为知识付费的青年人，并给予青年人一个知识创造、知识共享的平台；小红书则瞄准的是一群热衷于海淘的年轻人，尤其是年轻女性，它所构建的是一个生活方式分享社区。小红书使用者可能既是受益者，也是分享者；豆瓣、知乎等社交或社区化平台都蕴含着社群的战略思维，它们都服务于基于相同兴趣、属性、需求等所聚集起来的一群人。社群战略的要义在于企业根植于社群，服务于社群，最终让社群服务社群，实现企业成长。社群服务于社群，是社群战略與竞争战略中的“利基市场”战略的最大差异所在，后者仍然强调企业在满足需求方面的核心作用，缺少生态的思维。

组织规模越大，组织边界越清晰，“深井”病就越严重，一旦遭遇环境巨大变化，就更可能体现出极强的“脆弱性”。

4.联盟战略。位于象限左下角的是“联盟战略”。处于该象限的企业的生态势较低，生态位较窄，管理者习惯于在自己的“深井”中进行决策，导致企业存在严重的组织惯性，难以单独地、长久地与不确定性相抗衡。企业通过模糊组织边界，积极地与生态系统中的其他企业形成联盟、协作关系，共同提供产品或服务来减少组织惯性及转型升级的成本，这不仅能够抵抗巨头的降维打击，甚至还能在应对不确定性的过程中受益。

在浙江，成千上万在地理上临近的企业互相抱团，以微薄的资金、普通的技术形成独特的竞争力。“嵊州领带”是一个典型的案例，它是由一群学会利用集体力量与智慧、逐渐在丛林中生存并长大的企业所组成的令全世界瞩目的“领带欧佩克”。在美国硅谷，技术集群利用半导体产业扩大了集群优势，并在随后而来的PC时代、互联网时代甚至是新能源汽车时代，利用产业集群持续扩大优势，应对不确定性，并推动区域经济持续发展。

联盟战略背后的核心逻辑是改变组织边界的形态，来应对环境的不确定性。组织规模越大，组织边界越清晰，“深井”病就越严重，一旦遭遇环境巨大变化，就更可能体现出极强的“脆弱性”。联盟战略就是许多中小企业通过“超分工整合” 形成集群，它们共享愿景、技术、渠道等，将各自命运捆绑，一旦遭遇巨大环境变化，集群随即“化整为零”，像鱼群一样发挥中小企业极强的“适应性”和“反脆弱性”，并在危机过后集结，完成群体能力与智慧跃迁。

生态战略象限要表达的一个重要含义是：每个企业可根据生态位的宽窄和生态势的高低来评估自己在象限中所处的位置，并采取对应的生态战略。四类基本的生态战略并没有优劣之分，在多数情况下，不同生态类型的企业所拥有的资源、能力及所处环境的不同，它们所采取的战略并不具有可比性。无论是“闭环战略”、“押宝战略”、“社群战略”还是“联盟战略”，只要与企业生态位（资源属性）、生态势（环境适应性）相匹配，都可以给VUCA时代的企业带来更多的生存和发展空间。

生态战略的决策依据

外部环境千变万化，企业的特征并不是一成不变的，所采取的战略也会发生改变。企业根据资源属性（生态位）和对外部环境的适应性（生态势）来进行战略决策（见图2）。

采取闭环战略（路径一）的企业一般具有庞大的体量，拥有充足的资源构建生态优势，通过提供多元的服务来满足不同群体的需求。百度、阿里巴巴、腾讯、京东（BATJ）等都在构建属于自己的闭环生态圈。BATJ凭借自身优势，通过投资、并购其他企业来不断扩大自己的战略版图。这些企业已经不把行业边界作为企业发展的限制条件，而是通过构建闭环生态圈来维持优势并持续创造价值。

当企业并不具有庞大的体量，或者没有足够的、多样的资源和能力来与BATJ等巨头抗衡时，企业可通过以下三类基本生态战略来获取生存和发展。

社群战略（路径二）是与闭环战略相对应的一种战略，它给予体量小、生态势低的企业提供了出路。闭环战略强调满足不同群体的需求，社群战略则专注于某类群体，提供专属服务。企业通过与目标客户近距离的交互，根据客户需求反馈提供具有身份意识的极致服务（“单品极致”）。名创优品、罗辑思维、36氪都是运用社群战略的典范。如果说闭环战略形成的是一个多元多维的生态圈，那么社群战略可以简单地理解为是一个单元单维的社群圈。

实际上，社群战略的实施重点在于精准地打击客户痛点，做到社群服务于社群。然而，对于存在资源约束的中小企业而言，发现、把握客户痛点并不是一件容易的事。联盟战略（路径三）则提供了另一种战略思维，企业之间通过联盟合作，形成灵活的、有机的命运共同体。联盟战略强调企业之间共享愿景和资源，这往往会产生协同效应或集群效应。例如，U-FLY联盟是全球首个由低成本航空公司组成的航空联盟，这些航空公司主要服务于那些价格敏感度高、经常短途飞行的群体。U-FLY联盟的成立有助于各个航空公司之间进行资源共享，有效提升客座率，降低航运损失成本。

越是不确定的环境，越要看到一些确定的事物。

当企业的生态势较高，但是生态位较窄时，企业不必也没有能力进行全方位发展，企业可采取押宝战略（路径四），选择一个别致的赛道为实现弯道超车创造机会。企业实施押宝战略的前提是必须具备前瞻性眼光。因为押宝战略存在较高的风险，所以一开始往往不被看好或理解，企业若想采取押宝战略须具有强大的定力和高超的说服力，说服投资人、合伙人并相信“押宝”的正确选择。若干年前，顺丰、科大讯飞都选择了一个别人并不看好的赛道，并“孤注一掷 ”，如今它们都在商业生态中处于领先位置。当然，并不是所有的押宝行为都能成功，押宝战略也不是弱势企业的专属。BATJ也可以进行押宝，只是我们将它们所采取的押宝行为看作是闭环战略中的一环，这实际上是它们扩大閉环生态圈的重要方式。

此外，企业也可以采取以上战略的混合战略，即企业可能会同时采取多种战略以应对外部环境变化。当然，还有一些因素需要考虑，如反垄断法、政商关系等，这些都是不确定性的来源。洞察、掌握不确定性的主要来源，才能更理性地做出生态战略的决策。

结语

即便是VUCA时代，很多企业所处的环境仍然是缓慢变化的。因此，我们并不预期生态战略可以成为所有企业的战略决策依据，而是提供一种新的思路，让企业家可以用有机论的视角观察环境。睿智的企业家应从生态战略和竞争战略中寻求更合理的平衡。

四类生态战略没有优劣之分，关键在于战略与企业资源属性、外部环境适应性之间的合理匹配。在进行生态战略决策时，企业若能充分结合自身的生态位宽度和生态势高度，那么生态战略就更有希望在VUCA时代帮助企业和企业家获得生存与成长，应对技术进步与跨界打击的威胁。此外，生态战略效果更多取决于战略实施，重于战略选择和设计。我们预测，在生态战略实施过程中，企业家亦需要用治理（Governance）思维来替代管理（Management）思维，如此，方可取得更好的生态战略效果。

越是不确定的环境，越要看到一些确定的事物。不确定给个体和企业都带来了更高水平的焦虑与不安全感。这种焦虑和不安全感在一定程度上强化了竞争的思维。然而，越是不确定性的环境，企业家更应“退一步”，思考在不确定中有哪些是确定的。例如，人们对健康的身心、和谐的关系、高效的工作、人生的幸福等的追求是永恒不变的。对于企业家而言，要跳出竞争的思维方式，始终思考如何满足这些永恒不变的人类需求。用生态的视角看大局，明确自己在生态中的定位和独特价值，以共赢思维代替零和思维，以共创思维代替独创思维，以利他思维代替利己思维，进而更好地应对VUCA时代并从不确定性中受益。这并不容易，但值得尝试。