刘祯

核心能力的竞争力本质

核心能力的概念自上世纪九十年代提出以来，已经被越来越多的人了解和运用，甚至已经成为人们的日常用语。但是我们发现，也越来越偏离这个概念的本质和核心，甚至根本都不知道或者忘记了这个概念的本质。如果在运用核心能力上偏离了本质的轨道，就会距离这个概念的成效越来越远。

對这个概念的认知偏离主要表现在三个方面。一是把技术等同于核心能力，这是比较广泛的误解，但事实上，核心能力可以是技术，但是技术未必是核心能力。二是还没有做足核心能力就开始进行多元化发展，这是非常可惜的现象，这意味着前期的积累将付诸东流，让企业不在拥有竞争力甚至倒下。三是静态地看待核心能力，无限放大核心能力的能力，以为无所不能，可以一劳永逸，事实上，核心能力是会过时的，必须要保有动态的核心能力，才能有可持续性。

这三大问题在一定程度上是受到了对于核心能力的传统认知，理论上用三个标准去界定核心能力，一是可以帮助企业进入多元化的市场，二是可以贡献顾客价值，三是难以复制。这导致人们把目光放在多元化上，甚至是放在扩张上，并且以为难以复制就是绝对的能力。可是，多元化不等于竞争力，而如果一项能力已经过时，不论再难以复制，捧在手里都没有意义。所以，不能忘了产生核心能力这个概念的根本方法论，是因为对企业竞争力的溯源，当年日本企业的竞争力对美国企业造成冲击，于是学者从中发现了核心能力的作用。

所以，在动态环境下，回归竞争力这一根本问题，站在中国企业改革开放四十年成长的新起点上，我们有条件也有必要来重新认识核心能力。核心能力不是一种纯粹操作层面的技术，而是一种顶层的设计能力，我们必须站在更高的层面去设计成长，准确地说，企业的竞争力是可以设计出来的，个人的竞争力也是如此。

因此，我们对于核心能力可以有不一样的新认知视角，不是技术本身，要有竞争力，核心能力必须成为一种顶层设计能力，这个能力又包括三项能力或者标准，一是市场化，这也是为什么我们很多中国企业可以率先领先起来的原因，二是专业化，这正是为什么一些企业不能真正构建强大优势的原因，三是双元化，这是企业拥有持续竞争力的核心所在，重点在持续二字。

核心能力必须成为一种清晰的判断和设计能力，尤其是在看似遍地是机会的今天，一定不要急于求成，不要急于把所有机会纳入掌心，不要急于成为一个多元化的个体，否则，就会大而不强，离竞争力越来越远。在核心能力发挥竞争力之前，要先设计竞争力，这个新的认知距离核心能力的本质更近。

延续旧认知，也许永远无法到达新大陆。现在就用这三个新标准开启我们对核心能力的全新认知，以此来重构企业的竞争力。

市场化能力：用技术撬动市场

华为是改革开放之后最早创立的一批中国民营企业之一，并且至今保持竞争力。很多人把华为的竞争力归结为技术能力，这当然没有问题，因为华为就是一家技术公司，这是华为的核心能力，除此之外，华为被人称赞的地方还在于奋斗者文化，华为人身上满载着奋斗精神。

可是，技术强大，艰苦奋斗，就可以创造竞争力吗？当中最关键的是市场能力，这让技术和奋斗有的放矢，真正转化为竞争力。仔细想想，改革开放盘活整个中国经济的最为关键的一个词就是“市场”，华为有足够的市场敏锐度，才成为市场经济中的佼佼者。

所以，真正让技术在市场上发挥作用，这才是华为作为中国企业的“奋斗者”最为独特的地方。没有盲目作战，也没有盲目崇拜技术，华为的狼性眼光永远聚焦在市场，并且让技术对准这个发力点，这样，技术的辛苦积累和奋斗就不会白费。华为从九十年代开始就学习IBM做集成产品开发，让技术人员和市场人员协同作战开发产品，这和中国市场经济的发展阶段非常契合。这是很多人都没有意识到的地方，而这恰恰才是华为可以领先的重要秘密。换句话说，如果空有蛮力，没有敏锐的市场意识，就已经输在起跑线了。

这对于很多致力于打技术攻坚战的中国企业而言，无疑是非常宝贵的启示。当我们的技术不能以市场为导向时，就会造成巨大的浪费。任何企业的资源都是非常有限的，经不起这种浪费。所以，也不要只看到华为每年10%销售额以上的高技术投入，更要知道这些投入是面向市场的，否则就会付诸东流。

如果细心留意还会发现，10%来自销售额，正是来自市场的回馈，即所谓的“取之于民、用之于民”。但是，如果技术投入都不是面向市场，不能拥有市场竞争力的话，市场又如何返回资金来供应技术开发呢？所以，这是一个良性循环，只有当技术流向市场的时候，技术才能拥有源头活水，才不至于变得干枯。

坦白说，中国企业用改革开放四十年的时间去迎战很多上百年的世界级企业，一定会非常费力，我们必须要比其他任何的世界级企业都要更加有奋斗精神，所以，中国企业需要付出更多的努力，需要费更大的力气，但这更意味着，我们不能浪费力气。对于中国企业而言，费力但又不能浪费力气，关键就在于，释放技术的市场战斗力。

专业化能力：用定力夯实专长

两千年代初期，广东家电市场上有四家百亿级企业，TCL、美的、格力、格兰仕，除TCL之外，后面三家起初规模相差并不大。今天，TCL、美的、格力均进入中国家电企业的千亿军团，格兰仕却依然在百亿规模徘徊。十五年前，格力和格兰仕的专长非常突出，分别是空调和微波炉，但是十五年之后，格力依然主打空调，而格兰仕已经成了一个庞大的多元化集团。同样是百亿规模，十五年前是聚焦微波炉，但今天格兰仕的业务结构几乎已经和美的相当。可是美的集团有2500亿元的体量，而格兰仕只有美的集团的十分之一。

所以，不得不提及美的集团这个“搅局者”，当美的集团向空调发起冲击时，格力稳住了阵脚，依然专注和捍卫着自己的空调市场，而当美的集团向微波炉市场发起冲击时，格兰仕似乎乱了阵脚。格兰仕不再专注于微波炉，美的集团做什么自己也跟着做什么。于是有了今天的结果。

透过中国家电行业这个缩影，可以看到，从竞争当中真正可以持续拥有竞争力关键在于，拥有定力。如果没有定力，就不会构建起真正的专长。这对于站在改革开放四十年新起点上的中国企业而言，是非常大的挑战。一方面，今天的动态环境中看似是充满着大量的机会和诱惑，如果一个企业的定力不足，很容易被各种突如其来的机会或者对手的一举一动带偏。另一方面，一些企业已经小有成就，容易自满，但事实上专长并没有夯实。这个时候一旦偏离主线，可能就会失去了自己的大本营。

双元化能力：用变化应对未来

不过，拥有定力，保持专业，不代表企业应该一成不变。过去很多年，一些中国企业陷入了一个“怪圈”，也或者说是一些误区，要么疯狂地进行多元化，要么只坚守核心业务，但是，今天中国企业必须要做出第三个选择，既不是多元化，也不是固化，而是双元化。

企业当然要有自己的专长，但是不代表要固守专长不放，企业需要随着动态环境不断去构建新的专长。但是，这又不意味着企业应该盲目或过度进行多元化，让自己失去专长。当中的火候特别重要，所以，在动态环境下，双元化能力正好是一个可以平衡现在与未来的权衡之道，恰到好处。

事实上，中国文化的智慧从来都不是走极端，而是平衡之道，这种平衡的智慧可以从古至今流传下来，也意味着这种智慧确实可以带给实践真实的帮助。对于中国企业而言，第一步当然是要培育自己的核心能力，拿出过硬的技术和拳头产品，让自己在现有行业中拥有一席之地。

但当下一步的时候，也许很多企业就开始犯错了，或是快速增长的欲望驱动，或是对于核心能力的盲目自信，就开始迈开大步进行多元化发展，甚至是为了多元化而多元化，或者仅仅是为了扩充规模而疯狂地进行多元化发展，这个时候，往往企业的竞争力就开始出现拐点了，开始从强盛走向衰落。

相反，在第二步的时候企业需要控制自己的节奏，让自己适度慢下来。依然需要保有定力，用这个定力来巩固现有能力，确保企业现有的核心业务拥有足够的竞争力，企业才真正有条件和机会迈出下一步。

尽管如此，企业又必须遵从于一个现实，这就是生命的规律，任何业务都是如此。任何一个业务都有其生长存亡的过程，因为顾客是会不断变化的，这是环境最根本的变化，也许有一天，一个行业就会遇到瓶颈，甚至会走向衰落。所以，没有任何一个企业可以仰仗一个业务一劳永逸。

说一个企业的定力不够，指的是并没有坚定把一个行业做下去，甚至是在行业的大好时光就因为对手的冲击或是外部诱惑而放弃了对于行业的耕耘，此时，一旦多元化，定力被分散，企业的竞争力就会下降。相反，一个定力足够的企业永远会先做好现有的业务，不会在现有业务还没有做好的时候就去触碰其它业务，换句话说，现在都做不好，更没有机会做好未来。所以，第二步不是开展多元化，而是用定力巩固现有业务，在做好现在的基础上，就可以迈向第三步了。

而第三步依然不是多元化，也不是为了做业务而做业务，而是为了企业的明天做准备。所以驱动业务发展的原因不是规模，而是企业的持续生长。

因为生命周期的局限，企业只需要进行双元业务，一是做好现有业务，二是开发未来业务。之所以要做好现有业务，是因为只有把现有业务做得足够扎实，企业才有更多的盈利来支撑未来业务的开发和发展，这正是很多企业未来业务一直没有办法做好的原因，因为现有业务都没有做好。而等到未来业务逐渐走向成熟的时候，这个未来业务就会变成现有业务，这个时候，企业要做的是继续开发下一个未来业务。由此不断循环下去，企业就会生生不息，这就是企业基业长青的逻辑。企业可以有百年企业甚至千年企业，但凡那些可以打破生命周期的企业一定是可以进行业务的循环创新，现有业务和未来业务循环交替，这就是企业顶层设计中需要布局的战略版图：双元化。

那些可以打破生命周期的企业一定是可以进行业务的循环创新，现有业务和未来业务循环交替，这就是企业顶层设计中需要布局的战略版图：双元化。

再来看看华为，今天华为有6000亿元的体量，其中，第一个3000亿元靠的是扎实的通信端业务，而今天华为用三年就又再造了一个3000亿元的华为，其中最重要的增长引擎就在于消费者端的新优势。今天，6000亿元的华为已经步入“无人区”，如果华为想要继续在未来持续保有优势，在某种程度上就要把手机当作现有业务来看待，在为所有的业务进行供应和创新的同时，一定要做更多的技术创新去为下一个未来做准备。也只有华为的技术可以做到这一点时，这种技术才是当之无愧的核心能力。

对于华为如此，对于任何一个中国企业而言是否也是这样呢？答案是肯定的，因为每个企业都要站在新的起点上面向未来，因为每个企业都需要面临成长的可持续性问题，所以，每个企业既需要做好现在，也需要布局未来，都需要拥有双元化能力。

当然，双元化能力并不是指只做两款产品，对于企业而言更重要的是一种平衡现在与未来的系统思维方式，既要有现有业务也要有未来业务，而具体到某一个业务或者产品来说，也可以融入这样的思维方式。而对于每一个个体来说，也需要具备双元化能力。换言之，双元化能力应该成为组织和个体保持竞争力的必备能力。但前提是做好现在，不能只是空想未来。

结束语：设计就是命运

企业的命运如何？到底可以发展成为什么样子？这在很大程度上取决于企业的顶层设计如何。如果在这个部分出现问题，企业就不会形成竞争力，也不会生存持久。正值改革开放四十周年之际，所谓四十不惑，中国企业不应该在这个根本问题上再有困惑，才能清晰地迈向未来。

在改革开放的浪潮中率先成长并持续成长的企业，一定是高度重视了市场这一战略要素，不是以自我为中心，不是以技术为中心，而是以市场、以顾客为导向来指引企业的资源投放。脱离了这个前提，一切投入都会变成浪费。也许有些“自视清高”、“执迷不悟”或者处于垄断行业的企业仍然没有醒悟，但实在不应该等到自己被淘汰、被退出历史舞台的时候才意识到市场的重要。在市场化的战略指引下，中国企业需要抵制住诱惑，抵制住外界的干扰，用定力克制住自己，修炼好自己的核心专长。一个企业是否被淘汰，不是因为大小，而是因为自己不够强，不要做大而不强的企业。专注就是成为强者的前提。但这不意味着企业不去变化，反而是要求企业作出更积极有效的变化，通过双元化的平衡设计兼顾好现在与未来，才能保证持续行进。

切记，市场化、专业化、双元化，這些能力都不是企业天生的，不会自动出现。企业高层必须去设计，如果不去设计，在企业成就不断积累以及充满诱惑的今天，企业很容易陷入自我感觉良好和多元化的梦幻扩张路线，这些都是成长的陷阱，要警钟长鸣。这恰恰说明，企业的成就是自己设计出来的，是来源于后天的学习和改进。

所以，不论是企业还是个人，命运一定是掌握在自己手里，但是要用心去设计。把掌心展开，市场化、专业化、双元化，这就是我们握在手心的三条生命线，掌握到这个要领，人人都是自己的CEO。