沈冰

【摘 要】 国际工程面对着全球化的设计施工标准、差异化的项目管理体系和市场特点，供应链管理如何在保障供应方面变被动为主动，在成本控制和现金流管理方面服务于项目管理和企业战略，进而构建高效的运转体系，是国际工程采购团队面临的核心问题。解决这些问题，不仅需要公司战略层面的重视，还要在内部业务流程设计、资源整合、团队建设方面给予采购工作足够的实际支持，同时建立采购风控体系和全面评价体系，这样才能形成完善的采购管理体系，打造具有全球核心竞争力的供应链。

【关键词】 国际工程采购 供应链管理 集中采购 风控 评价

首先，超前介入，提前筹划。

采购工作要变被动为主动，就要超前介入，包括在工程项目投标阶段和项目设计阶段两个阶段的参与。在投标阶段，采购部门为投标部门提供基础成本数据，以保证项目一旦中标，不致于采购成本倒挂，同时，采购团队在正式采购实施前，有了足够的时间熟悉项目需求，为采购工作争取足够的操作时间。项目中标后，针对不同设备物资，面向项目属地、中国、第三国进行充分的市场调研，提前做好供应链管理方案策划，涵盖采购策略、物流仓储方案，支付计划等等。在设计阶段，采购部门立足于采购预算，为设计部门、设计院提供支持，保证设计工作从输入端即进行成本控制，保证项目整体造价水平不超限。同时，设计与采购的充分互动，有利于在国际工程项目中，加快图纸和产品的审批，加强图纸的设计深度，减少后期图纸变更，有利于促进现场施工，这就是国际工程和EPC工程项目中所提倡的“EP结合”工作，良好的“EP结合”工作还可以促进产品选型和设计方案的优化，在降低成本和提升客户满意度方面实现双赢。

第二，信息集中，规模采购。

以中国主要几家国际工程总承包企业为例，各企业在“一带一路”沿线数十个国家均有在建项目，多个分布于不同市场的项目往往需要同类的设备物资，如钢材、水泥，以及机电安装设备和物资。因此，集中采购成为众多企业的共识，“集中”包括数量、时间和空间三个维度，数量集中的作用既包括规模化采购，还包括资金使用的集中安排；时间集中使采购团队可以立足于长期需求，以集中招标、框架协议、固定价格或浮动价格方式进行采购，通过优化与供应商之间的合作方式，与供应链上游企业共同压缩成本，对冲市场波动；空间集中侧重于对集中采购的多点配送进行集中统一的安排，以优化的运输资源和运输路线，以最优的物流成本保障供给。

第三，全球联动，多措并举。

完成需求端的数量、时间、空间的集中是供应链管理的第一步，放眼全球市场，不同设备物资需求在不同区域常呈现集约化分布。供应来源的集中，首先受设计施工标准和市场习惯的影响，当前我国国际工程企业在不同国家和地区承建的工程项目，需要遵照不同的设计施工标准，例如，中东地区普遍适用美标，北美成为主要的产品来源地之一，北非地区普遍适用法标和欧标，欧洲，尤其法国是主要的产品来源地；供应来源的集中还受采购成本影响，例如，中国、其他亚太国家、迪拜Jabel Ali Freezone等，因劳动力成本优势和政策优势形成的全球范围的成本洼地，成为全球主要采购来源地；此外，物流成本和供应弹性引发的属地化就近采购，也是供应来源集中化的重要影响因素。

第四，供应链成本控制。

采购成本控制包括两条主线，一是贯穿项目始终的全员全过程成本控制体系，二是贯穿设备物资采购到使用的总体拥有成本（TCO）控制。在项目中标后，基于投标阶段的基础采购成本输入，由采购部门会同成本管理部门共同编制项目采购目录和采购预算，包括采购单价预算和采购数量预算，在设计輸入阶段、商务谈判和合同签订过程中严格执行成本红线控制，并尽可能降低采购成本，设计批复后，需对原采购数量预算进行修正，在订货和现场使用阶段，要求现场施工管理部门，优化施工生产工艺，严格控制消耗量，因此，项目采购成本控制，需要全员参与，全过程控制。

第五，供应链整合与优化。

建筑行业的供应链涉及众多的工业生产行业，并且是工业化生产的最终环节，因此，我们可以将供应链管理的界面向上游延伸，不仅面对直接为我们服务的供应商，而是进一步关注上游供应商链条上每一个环节的合作关系、成本优化、市场波动和产品开发，通过规模、资金的杠杆作用和资源整合能力，实现供应链条某些环节的整合或细分，进而挖掘供应链优化的潜力，实现降本增效。

第六，构建标准化业务流程和界面管理。

标准化业务流程类似于现代化工厂的生产流水线，在满足我国国有企业合规管理的同时，提高管理效能，解决采购集约化管理带来的巨大工作量和沟通成本。针对投标阶段的成本输入建立数据库，结合采购实施进行动态更新，针对全球供应资源建立供应商库和资审评价体系，针对招标、开标、清标、评标、定标和审批等环节和过程文件建立标准化业务流程和文控体系，针对各相关方输入、输出文件进行规范，如工程部门提交的采购计划、需求时间应详细准确，针对不同设备物资的招标文件、评标办法做到清晰公正。

第七，线上信息化与线下评议、谈判、管理相结合。

全球化供应链管理需要解决巨量、高频次、个性化的需求端和供应端的对接问题，传统的线下招标采购方式受地域、时间、人力和信息不对称的制约，导致无法使供需两端进行有效的对接，业务处理效率较低。在前述业务流程和文件标准化、供应商资源集中管控、需求和招标集中管控的基础上，将招标信息发布、供应商入围资审、招标文件发放、投标（报价）文件回收、开标、答疑澄清、清标工作转移至线上进行，将会打破供应资源地域限制、采购人力资源和操作时间限制、往来沟通和文件交互的地域限制，大大提高采购工作效率，最终实现全球化采购。