郑清智 王坊坤

摘要：2012年福建省财政厅、省国资委发文推进企业内部控制体系建设，加强和规范我省企业公司治理结构，优化制度流程，提升企业经营管理水平和风险防范能力，确保国有资产保值增值。中闽能源股份有限公司于2012年列入省属国有企业内部控制规范试点单位，开始启动内部控制建设，初步建立了统一、规范和运行有效的内部控制体系。2015年资产重组上市后，继以新起点、新平台进行整合提升，进一步完善和优化内部控制流程，强化企业整体管理能力，将公司运行的每个流程、每个环节、每个岗位都置于受控之中。日前在福清泽岐风电场召开的省国资委所出资企业审计工作经验交流会上，中闽能源公司将近年来内部控制工作与代表们做了分享，并得到省国资委领导的充分肯定。

关键词：国有企业；内部控制；整合提升

本文以中闽能源公司为研究对象，以内部控制相关理论为研究基础，采用理论阐述与案例分析相结合的方法，阐述了中闽能源“以风险为导向、以流程为纽带”建设内控体系的实施成效，以及在重大资产重组上市后，以新起点、新平台整合提升，实现党委领导下的内部控制“三融三化”成果——制度与流程融合，促进决策程序化；流程与业务融合，促进内控流程化；业务与财务融合，促进考核定量化。

一、“以风险为导向、以流程为纽带”建设内控体系

能源公司紧密关注《企业内部控制基本规范》及其配套指引在部分上市公司的试点情况，以列入福建省国资委、财政厅2012年省国有企业内部控制规范试点单位为契机，启动全面风险管理理念下的内控体系建设，大体分为规划启动、准备实施、梳理对标、试点推广、评价测试等五个阶段。

（一）制定实施方案和时间表

1.建立健全组织机构，提供实施保障。公司制定内部控制规范实施方案和时间表，成立内部控制规范领导小组和工作组。

2.内控领導小组、工作组多次组织召开内控政策、企业内部控制规范及配套指引学习研讨会；派员参加企业内部控制规范实施培训。

（二）以风险为导向，开展风险识别评估等准备工作

1.识别行业及公司内部风险点，并对已识别的风险进行评级，同时与现有的控制活动进行匹配，评估相应风险点的控制水平。

（1）开展风险调查问卷工作。通过在公司本部及下属公司开展管理层访谈、问卷调查，识别出关键业务控制风险点。

（2）确认哪些是不足的？哪些是没有涵盖的？

2.梳理流程，对风险排序。

（1）对风险进行排序及评估。对照内控指引，对现有规章制度和应新增规章制度进行分类，编制风险清单，识别设计缺陷与运行缺陷，并对缺陷性质进行分类，共查找出公司重要缺陷4项，一般缺陷50项。

（2）提交风险评估报告。在《内部控制规范工作规章制度修编责任表（分工）》中，指出缺陷性质及整改内容，指定了分管领导和主要负责人，以保证整改能及时完成。

（三）以流程为纽带，进行内控梳理工作

首先，对标内控指引，完成典型内控流程图，明确流程及控制点。对能源公司本部及典型子公司中闽（福清）风电有限公司的内部控制按照业务流程和部室职责，就控制环境和控制活动进行全面梳理，其中最重要的成果就是完成了《中闽能源内控流程完成稿》。

接着，对典型内控流程进行移植。将典型子公司福清风电公司的内部控制流程，结合其他子公司如平潭风电、连江风电等实际情况进行移植，在移植过程中进行进一步的修订，完善整体内部控制流程，按照控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督五大要素内容，编制了公司《内部控制手册》，将内部控制流程手册、评价体系及评价标准形成固化的文件予以执行。

最后，审阅现有制度并形成与公司内部控制手册相匹配，并较为完善的制度保障体系。部分修编原有27项规章制度，并新增27项规章制度。

（四）采取分类试点、逐步推广的方式

公司内控工作小组对照反馈建议，对规章制度和内部控制手册进行修改完善，缩短了规章制度和内控手册的定稿时间。

首先在公司本部及下属的福清风电进行内控体系建设试点；在取得阶段性成果后，根据“试点先行、逐步推广，分类分步推进”的原则，发布内控手册，在公司本部及下属公司试运行，并每半月反馈运行测试中发现的问题及完善建议。公司内控工作小组对照反馈建议，对规章制度和内部控制手册进行修改完善，缩短了规章制度和内控手册的定稿时间。

二、新起点、新平台，整合提升

（一）提升的背景

实施内控提升主要是考虑到两个方面：一是基于企业目前的管理现状，二是基于上市后改革发展的目标和任务。简而言之，就是问题导向和目标导向。

1.股份公司重大资产重组完成后，对于内控体系整合的要求。公司层面内控沿用了南纸股份内容，业务层面则是以能源公司内部控制手册等相关制度运行，只能是权宜之计；从监管角度，还是需要对股份公司的内部控制体系进行彻底整合建设和提升。

2.原先内部控制体系随着各职能部室变化产生的要求。例如，健康、安全、环保（HSE）管理办法等制度在上一版能源公司内控手册中没有放入，HSE部室人员到位后，逐渐构建起专业的HSE管理体系，并对HSE工作进行综合管理、监督，就需要在此次内控体系中更新社会责任方面内容，并满足上市公司监管要求。

3.工作过程中解决实际问题的需要。例如，这几年如何确保工程采办得到适当的审批，采办活动在依法合规的前提下兼顾高效经济，以满足经营活动的需要，而原有的设备采购流程（子公司）对于上下级采办权限、合同变更等如何操作等未涉及到，原有的招投标管理办法更多是对国家相关法规的照搬，很难具体操作，造成下属公司在采办执行过程的困惑。

（二）内控体系提升思路

1.建立对风险层次性的认识。

大多数的内部控制体现为一堆表格和签字，围绕操作性风险，很多人抱怨内部控制就是增加签字，而要提升管理水平，就必须整合理清风险点，了解管理中的突出问题和薄弱环节。

2.风险分类与分层管理相结合的理念。

在原有部门条块分割的基础上，再按风险影响的涉及面纵向划分为：战略性风险、战术性风险和操作性风险三个层次。

3.根据风险分类，将内控做为管理过程的一部分，嵌入组织架构之中。

根据不同的内部控制目标，理清控制风险层次，制定相应的内部控制措施。

（三）提升的过程

秉承科学民主决策精神，进行了大量调研、专题会议、测试工作，征求了各方意见。从草拟到发布，大致经历了以下阶段：

1.宣传准备阶段（2016年6月）。确定了内控提升工作方案，随后成立了实施工作小组。

2.内控梳理阶段（2016年7月-8月）。

组织培训。于7月中旬舉办了内控规范提升培训班，邀请了福建华兴会计师事务所合伙人和本公司副总主讲，公司在家领导、本部及下属公司关键控制部室和岗位共45人参加了培训，为内控提升打下良好基础。

梳理制度流程、优化流程、表单等。在7月底到各下属公司访谈了解内控修订内容的需求后，办公室草拟了股份公司规章制度清单。

3.成果汇编阶段（2016年9月-10月）。形成目录初稿，补充完善核心制度，确定内控手册总体框架为控制流程在前，具体制度随后。经过几易其稿，形成了新内控手册讨论稿。之后召开了跨部室会议，对制度内容与顺序进行讨论。

4.征求意见阶段（2016年11月-12月）。公司召开多次专题会议分批审议各部室的制度；办公室收到各部室的反馈意见并陆续修订了多个版本。

5.修改完善并由董事会通过（2017年1月-3月）。针对反馈意见中提出的一些突出问题，咨询集团公司能源投资部及资金财务部等部室的意见，主动与相关部室及领导作了沟通，达成共识。公司董事会在3月份会议上审议通过，并请管理层就手册细节问题继续补充完善。

6.定稿阶段（2017年4月-6月）。内控手册再次进行了校对完善，并下发给部分下属公司对征求意见，在5月底履行内部审核程序后，形成了手册最终稿并于2017年6月正式发布。

参考文献：

[1]企业内部控制编审委员会.企业内部控制基本规范及配套指引案例讲解[M].立信会计出版社，2012，04.

[2]李国忠.内控体系的建设与持续完善[M].中国会计学会内部控制专业委员会2009内部控制专题学术研讨会，2009.04.

[3]卫星云.浅析风险导向内部审计与内部控制评估的结合[J].西部财会，2010（09）.