宋建修

【摘 要】在新医改计划中，成本管理已引入医院内部财务管理之中。医院开始增强了对成本管理关键性的认识，并在逐步地优化成本管理系统与方式。但因为多方面原因，医院在成本管理中表现出了许多问题，这些均极大影响到医院的发展。基于此，需要认识到医院成本管理的关键性，研究新医改环境下医院成本控制现状，结合这些问题制定改善策略，为国内医疗产业的发展做出贡献。

【关键词】新医改；成本管理；关键性；现状；发展策略

在进行新医改之前，公立医院中成本核算方式主要是经科学成本核算模式来实现的。该种成本核算模式依旧在少数公立医院内应用，存在明显的不足，成本核算结果缺少精准性、比较笼统，基本上不能为医院的成本研究、成本管控等带来科学、有效的信息支撑。伴随新医改的持续推进，该种成本核算模式日益被剔除，医院内医疗服务活动成本核算日益得到普遍使用。以医疗服务活动为前提的成本核算结果较为精确，可以为医院内成本管理带来足够的信息依据。

一、医院成本控制的关键性

1.节约成本

节约成本是所有单位在经营阶段一定要做的事情。在医院经营生产中，因为体质不健全及资源分配不科学等因素，导致经营成本负担较重，最终造成医院对病患的服务效果变差和医疗水平下降。医院经营成本大体分成两个部分：其一，承担病患少量医疗费用。在社保体制不断完善的当前，医院由于扮演着公益性的角色，因此，降低病患就医开支是非常重要的；其二，医院业务人员工资、医疗设施的采购与维护等，这些均是医院经营成本的范畴。在医疗的成本管理中，具有很多的经费来帮助病患就医，而且在提高服务水平的基础上，进一步推动医疗技术的改进与提升。简而言之，医院开展成本管理能有效减少医院运营成本，增加医院生产效益，对医院发展具有推动作用。

2.降低患者就医负担

降低患者就医负担也属于医院内部成本管理的工作要求。伴随我国国民经济的日益发展，医疗质量不断提升，国内医疗机构数量不断增多，面对不断激烈的市场压力，医院若要提高行业竞争水平，除了进一步提升服务能力与医疗技术外，还应强化社会公益性发展。医院发展公益性主要指降低患者就医负担，而降低患者就医负担就要求医院自身减少医疗费用。医疗的成本管理能够在较大限度上节省医疗成本，进而提高医院竞争水平。

二、新医改背景下医院成本控制的现状

1.缺少较高的成本管理观念及认识

因长时间受到市场计划经济制度的影响，受以往成本核算方式的干扰，再加上各医院内主管领导几乎都是由内部的临床科室中选拔的，导致医院中管理人员缺少科学的成本管理思想，仅仅把管理的核心投放于怎样为医院营造经济效益方面。比如，某医院仅仅重视医院科室的收入内容，而針对这类科室在收入恒定的条件下，耗损的成本资金并不重视。医院科室中医护者、后勤人员也缺少对成本控制概念的了解，缺少责任感，认为减少医院的成本属于管理人员要思考的问题。实际上，成本管理属于一项全员参加的系统性项目，唯有医院内部由上至下均高度关注该项工作，方可获得较好的成效。

2.成本管理总体能力较差

成本管理总体能力较差，主要是因为医院在成本控制上的投资严重不够导致的。在培育人才方面，医院仅仅注重对科室人才医疗技术提高的培育，忽视了对财务专业人才、成本管理者的培养。此外，医院因为单位性质的不同，实质上是事业单位，这样就导致重核算、轻管理情况的出现。针对医院内业务部门与行政后勤部门来说，其缺少成本控制的专业理论内容，就算在日常业务中采用了一些成本控制的有效方法，但也仅仅是凭借所积累的管理经验和直觉来处理。再加上医院中的财务部门业务人员、后勤部门业务人员、医疗科室当中日常业务上各自为政，造成其缺少数据沟通和交通，信息共享不好。

3.缺少科学有效的资源分配计划

医院在对外投入方面，缺少战略成本控制措施，仅仅考虑对外投资后的收益是否可以增多，并不考虑获得这些投资效益所要消耗的成本。比如，某医院为了扩展规模，引入更多的病患就医，在没有通过科学、详细、系统的论证和研究的情况下，就采购了许多先进的医疗设备和仪器，结果因为工作人员少而出现浪费；该医院为引入更多的病患到医院就医，新设立了很多科室，但这类科室的设立是否可以符合病患的要求，并未展开科学论证，这种缺少前瞻性的决策和判断，大幅度增多了医院的成本费用。

4.固定资产控制缺少合理性

随着医院财务制度的革新，许多医院对固定资本均展开了彻底清查，针对将要报废的、未纳入固定资产账目的所有资产展开了重新登记与整理。但因为有些医院缺少完善的固定资产控制体系，造成许多已到了应用年限的、无法正常应用的固定资产未在账户上登记而不能报废，还有些医院科室随意操控固定资产，而对操作后的凭证放任不管，根本未到财务部门核销，进而引发严重的账实不统一的情况。例如，某医院新建立了部分科室，这类科室因为调换楼层而造成许多固定资产并未随着科室调出，就算调出的，科室也没有及时到会计部门进行相应的调整，进而造成本科室的相关费用虚增。

三、新医改背景下医疗成本管理的完善措施

1.改变思想，强化成本预算控制

医院成本控制中的一个关键内容便是成本预算，实施医院成本精细化控制的前提条件就是促进成本预算控制的精细化。如此就需要医院必须全面关注成本预算活动对医院内部成本管理的影响，建立健全、全面、可行的成本预算体系。比如，在制定成本预算时，要重点确保三种支出的预算，分别是员工发展成本、医院发展成本和基本公用成本等。其中，医院发展成本能够作为医院支出的关键。所以，在制定预算时必须要确保重点、考虑一般、科学分配的相关原则，实现对成本的严格管理。

2.完善成本分析流程

基于高新技术，利用相关信息认真分析和研究成本各要素之中的内在联系，进而反映成本计划的落实情况，并详细分析导致成本增多或降低的主因，进一步寻找节约成本的有效途径与方式。比如，某医院就制定了年度成本研究报告机制，制度内需要医院内领导、每个科室的主管人员、科室的护士长等一定要同时参与，详细总结医院内成本核算任务，并深入解析每个临床科室的成本情况，并对下个年度的成本减少途径提出科学建议。

3.实施成本目标控制

实施目标成本控制能推动医院成本目标的完成，主要是指医院确定某个经济性目标，在不阻碍医疗工作的基础上，为创造目标效益而确定的目标成本。明确目标成本应当参考诸多信息，比如医院的历史生产费用、医疗市场改变等，通过研究这些信息，求出科学可行的目标成本。在实施目标成本控制时要做好如下几点内容：其一，要使用科学有效的目标成本措施，不应仅凭主观思想确定，要充分结合各项信息资料，而且，目标成本控制要满足医院整体发展方案；其二，目标成本控制要细分至医院每个部门，通过由上到下的方式进行集中管理，需要各个部门人员均积极参与。

4.强化数字化成本控制建设

强化医院成本控制网络化建设，采用科学的计算机信息技术来提升成本控制的效率和质量。具体操作流程是：加强财务者计算机系统的掌握，能通过组织培训活动来提升财务人员数字化素养；创建医院全部门的网络系统，网络系统要求操作方便、管理便利、安全性高，通过创建网络系统来促进成本管理。

四、結束语

综上所述，医疗单位属于公益性的事业组织，其成本组成内容较为复杂。伴随医院所处市场环境的逐渐变化，成本的组成也随之出现变化。各医院要根据自身的具体情况，按照目前的大环境变动趋势对医院实行科学的成本管理措施。成本管理属于一项全员参加的、综合性强的项目，要求有科学的管理措施为支撑，要医院所有人员的积极配合为保证。唯有医院内部由上到下实现精细化控制，方可为医院的激烈的竞争环境下朝着公益性与效益型双赢的方向发展。

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