蔚树峰

【摘要】本文探析了大区中心组织形态涉及的管理理论，包括战略与结构、集团管控和事业部理论，结合所在公司实际，对总部、大区、网点的定位和权责体系设计提出了思考方案，提出了大区中心建设的管理运营框架，并从投资、技术、创新、流程等方面作了延伸思考。

【关键词】大区中心 集团管控 权责体系

一、大区组织架构的理论探析

大区中心属于组织结构的范畴，组织结构则是属于战略实施的范畴。企业战略与组织结构匹配是一个动态调整的过程。战略具有前导性，企业战略的变化要快于组织结构的变化。组织结构具有相对滞后性，组织结构的变化速度通常慢于战略的变化，相应需要组织结构的及时调整，如果组织结构不随战略的变化相应地进行改变，新战略的实施就没有组织上的保证，最终往往也不会产生好的效果。只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。随着公司开始在多个地区和多个产品市场上运作，管理决策的多样性和复杂性空前提高，管理幅度增大与决策负担增加驱动着新的组织结构的创建。大部分扩展到新地区或相关产品市场的企业，二战前夕都采用了事业部式的分权结构。

集团管控体系是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排，其目的是使集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率，实现母合效应，即母子公司之间的业务协作、资源共享、分散风险，实现1+1>2。集团管控主要解决选组织管控模式、组织架构、责权体系和核心管理流程、业绩评价等四个核心问题。集团管控有战略型管控、财务型管控和运营型管控等三种类型。三种类型划分是一种框架性的指导，并不是非此即彼，在实践中往往是混合型的，需要根据不同业务的不同特点，以及该业务（地区）的战略地位、发展阶段和资源相关度、组织规模等因素综合确定。

事业部制组织结构是按产品、地区、顾客（市场）等来划分部门的组织形式，事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门。区域事业部制是按地区划分的业务单元，适用于规模大的跨地区经营的公司。这种组织结构形态的优点是责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；有利于客户服务与沟通；有利于培养通才管理人员。

二、总部、大区、网点的定位和权责体系设计

总部负责战略，是大脑。是方向指引者、平台搭建者和规则制定者。首先，总部是指挥管理中心和资源协调中心，总部制定愿景战略，开展企业文化建设，管理业务组合，确保一致性和专业性。其次，总部搭建集约化服务平台，为下属机构提供高效、专亚和低成本的集中服务，实现规模效应。再次，总部掌控战略、投资、財务、人力资源、风险、品牌、研发和信息等核心职能，主导制定职能政策和核心流程，监督下属机构的政策贯彻情况和运营合规性，确保战略执行和风险控制。总部的核心能力是规划能力、资源配置能力和管控能力。

大区负责策略，是躯干。大区是利润中心，大区中心在总部指导下，负责区域内的网点业务管理、项目协调、市场策略制定和实施、信息管理、供应商管理等，大区中心的主要目标是通过制定和执行区域性的市场策略，调动区域内的销售服务资源，整合总部和网点专业能力，统一指挥协同，执行整合营销，快速响应市场和客户，提升市场占有率，增强品牌影响力。

网点负责执行，是触手。核心能力是服务能力和本地营销能力，是服务交付者和市场深耕者，网点负责落地服务和本地市场开发。网点是执行机构。网点的核心能力是服务能力和本地市场开发能力。

按照总部、大区和网点的职能定位，总部负责制定并执行战略规划，指导大区制定经营策略并予以审议，对网点的业务经营进行监控和审计；大区参与总部战略规划并提出建议，执行总部决定的战略规划，负责制定和执行所在大区的经营策略，指导和监控网点执行总部战略规划和大区经营策略的情况；网点作为执行机构，负责参与大区经营策略制定并提出建议，执行总部制定的战略规划和大区制定的经营策略，对具体业务做出决策并执行。

战略组按照总部、大区和网点的职能定位，根据美国生产力与质量中心的通用流程分类框架，结合公司实际，请相关职能部门开展了职能梳理分层工作，请将相关职能按照总部、大区和网点三个层面进行梳理，在人力资源管理、财务管理、信息技术、市场营销、运营质量、风险管控、品牌管理、产品研发与管理等方面，形成了总部、大区和网点三级流程体系。

三、大区中心的建设框架

1、大区中心选址需考虑的因素

根据大区中心的职能定位，大区中心选址要综合考虑以下几个方面的因素：一是地区经济辐射力；二是总部经济发展程度；三是公司对所在地网点的主导程度。除南方中心和北方中心之外，长三角和中西也需要逐步设立大区中心，统筹区域内的经营策略。根据国家区域经济的发展和公司战略要求，适时对大区的划分范围和数量进行调整。

2、大区中心与所在地网点关系

可以借鉴银行、保险等现代服务业的组织架构设计，银行有总行、分行、支行和分理处不同层级的机构设置，某个地区性的大公司与分行结合在一起。保险行业也是类似，大城市保险机构具有不同于一般城市网点的权责。大区作为利润中心，实际上相当于银行的分行，网点相当于支行。大区不是单独设立，而是依托于某个大的网点来建设，在已经有符合条件的网点的地区，根据公司战略推进要求，适时将网点升级为大区，按照大区的职能配备资源和权限，并将贴近市场的经营策略方面权责赋予大区。升级后的网点既有大区功能又有网点功能，区域的其它网点无论股权结构如何，在业务管理上都由北方大区管理。

3、大区对所在区域内网点管理

大区作为总部的延伸机构，接受总部授权管理所在区域内的网点，整合网点的各类资源，网点的总经理和职能部门领导向大区总经理和大区相应职能负责人汇报，大区部署区域的经营策略，指导网点贯彻执行。网点总经理可以兼任大区副总经理，网点业务特别突出的人员，符合大区相关职位的岗位要求，可以按照总部相关政策流程到大区工作，总部逐步建立总部、大区和网点的轮岗制度安排，增强协同性，锻炼培养优秀人才。

4、全国一体化的信息系统支撑

信息系统是大区中心功能发挥的基础平台，建立大区形式的组织体系，需要全国一体化的信息系统，信息系统要实现完整性、准确性和及时性，真正发挥信息对全国化管理和决策支持的作用。通过系统实现信息自动收集、整合和分析，总部、大区和网点都能够通过系统看到权限范围内的信息，并以此做出相应的决策。信息系统包括业务系统和管理系统，亚务系统要能够实现全国业务信息的无缝传递、处理、展示和交付，客户随时能够看到公司全国范围内向自己交付的业务数据和报表。管理系统能够提供更多更有用的信息，对战略执行进行多方面的监控并作出适当的反应，以此改善信息不对称，避免单纯依赖个人进行管控的种种不足。

四、大区中心的延伸思考

1、大区中心对公司投资管理和资本化的新要求

建设全国一体化的能力要求对网点实行运营层面的管控，相应的需要公司治理的支撑，取得运营主导权的控制，今后在全国投资布局上需要明确运营主导权，合资对方作为财务投资者，重大事项在董事会层面沟通，公司总部主导网点战略和运营。以上需要在今后合资过程中的股权比例、公司章程、品牌识别、核心流程，进行调整，从而确保新设网点一步到位，原有网点逐步过渡。

2、大区中心对加快产品事业部建设的新要求

目前，大区组织架构主要面向基础业务，对于新兴产品线应按照产品线的业务特点，由总部产品线部门进行相应的组织结构方案、产品本地化、产品推广和区域的产品绩效考核方案设计，统筹产品线在大区中心的跨区域发展。

3、关注技术变革对管控模式的影响

随着云基础设施、云开发平台和云应用服务的逐步完善，对人力资源服务行业的业务模式、运营模式和管控模式带来深远影响，总部相当于“云”，网点相当于“端”，超级扁平化的运营模式需要总部能力的大幅提升，也会影响到大区形式的全国组织架构。

4、大区建设是一个持续的过程

大区组织形态虽然在国际国内得到普遍运用，但是对公司来说还是创新和变革，大区本身作为一个地区性事业部，其建立打破了公司原有的职能制组织形式，引入了矩阵式管理和双线汇报的关系，需要打破原有的思维习惯和行为习惯，这将一个非常大的挑战。公司需要有一个强大的总部管理团队，让下属机构真正得到总部的支持和帮助，真正实现管控到位。当然，总部能力建设是一个长期的过程，作為总部延伸机构的大区，能力建设同样是一个长期的过程，需要总部给予倾斜性的支持和培育，明确建设计划，逐步提升大区能力，分步将贴近市场的职责权限下放到大区，稳步迈向全国一体化。

参考文献：

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