拉斐尔·拉米雷斯 史蒂夫·丘奇豪斯 亚力杭德拉·巴勒莫 乔纳斯·霍夫曼

近年来，时常见到一些组织因经济动荡、意外政治事件、自然灾害或颠覆性创新而遭遇冲击，陷入困境。于是，我们看到，组织对情景规划的兴趣日益增加，希望通过对未来前景的多视角考察，理解当前面临的各种可能性，采取更明智的管理手段。

情景规划有不同的方法：概率式情景规划法是用百分比形式做出预测，或预计最佳/最坏情形；规范性情景规划法则是展望未来最可能出现的情形；而本文要介绍的“牛津情景规划法”，它并不给出未来情景的发生概率（在动荡、不确定的环境下，不可能计算出精确概率），而是注重识别“合理”的未来，探索多种可能的情景，每个情景都包含一个组织运营大环境中可能发生的变化故事。

牛津情景规划法的一个核心特点就是区分组织所处的直接业务环境（商业交易发生的环境）和更广阔的运营环境。直接业务环境属于第一层面，它包括公司的供应商、客户、竞争对手、合作伙伴和其他利益相关方。广阔的运营环境属于第二层面，由超越组织直接影响的所有因素构成。情景规划就是要探索第二层面有可能给第一层面带来怎样的改变。

我们以罗尔斯-罗伊斯公司为例，说明牛津情景规划法的具体运用。罗尔斯-罗伊斯是航空和船舶动力系统以及能源市场上首屈一指的供应商。2014年初，该公司遭遇一连串困境：宽体客机订单量呈周期性下滑，中国经济增长速度放缓，大宗商品繁荣期告终，这些都给罗尔斯-罗伊斯的航空业务带来不利影响；……