薛梅

摘要：阐述了国内商业银行零售业务转型的原因，即适应客户消费习惯变化动因、抢抓客户财富商机动因、反制双重脱媒动因、获取市场定价主动权动因和实施战略资本管理动因。总结了国内外商业银行零售业务的转型经验。包括客户为本、产品为基、服务为魂、渠道为王、科技为撑、队伍为源。进而提出了国内商业银行零售业务转型的策略。

关键词：商业银行零售业务转型

一、零售银行业务发展痛点分析

与新兴金融机构相比，传统商业银行的主要优势体现在渠道覆盖广、客户基础好、产品种类丰富，铺设新网点、拓展新客户、研发新产品也一直是传统商业银行发展零售业务的主要手段。然而，随着互联网时代的到来，零售银行业务的传统优势和经营模式受到了巨大冲击和挑战。

（一）网点多而不强

在传统的“坐商”经营模式下，商业银行通过布设大量网点可以有效实现零售业务的快速增长，但随之也带来了财务、人员、风险等多方面的压力，“跑马圈地”的传统生长模式已不是可行之道。虽然银行的总业务量和资金交易量在增加，但随着移动支付等金融科技手段在生活各方面的广泛应用，传统网点对客户的吸引力逐渐弱化，大量客户向线上和第三方支付机构迁移，网点客户到访量大幅下降。与互联网金融产品便捷的操作、人性的体验相比，传统网点的竞争优势已然弱化。因此，如何构建有效的金融服务场景，增加物理网点客户触点和黏性，通过“场景”获取“流量”，是当前亟待研究和解决的重要课题。

（二）客户多而不优

通过多年的积累，商业银行普遍拥有庞大的客户群体，但长期面临着“活跃客户少、客户流失率高”等问题，以及挽留老客户还是拓展新客户的艰难选择，而互联网企业可以凭借网络轻松实现用户指数级增长。如微信目前日平均用户达到了7亿多人，超过了任何一家银行的个人客户数量。面对数亿的客户群体，传统的客户管理和营销方式成本较高且效果甚微。虽然各商业银行均研发了精准营销模型，不断增强客户精准销售率，但与互联网公司相比，在客户数据种类、模型数量和质量方面还存在差距，零售客户精细化管理水平有待提高，客户价值挖掘和体验还存在巨大的提升空间。

（三）产品多而不精

零售银行业务涵盖存款、贷款、理财、基金、外汇、贵金属等多项产品，种类丰富、受众范围广，但各商业银行产品同质化现象严重，产品功能、体验、客群大同小异，缺乏独具特色和核心竞争力的“拳头产品”。对商业银行自身而言，各产品之间相互割裂，未形成合力。在当前产品同质化的环境下，面对各种特点鲜明、针对性强的互联网金融产品的冲击，仅靠产品种类难以抓住客户，需进一步提升产品竞争力以及多产品的协同服务能力。

二、商业银行零售业务转型的对策

（一）思想转型

面对新形势的转变，如果只是在形式上来做转型，那么一定上不成功的，各家商业银行首先必须要树立随市场变化进行战略转移的理念。目前我国商业银行面临着市场环境和新的经济形势的变化，金融市场的发展、个人和机构理财的需求改变着市场的金融结构，同时流动性过剩现象也使得银行储蓄作为零售业务重点产品受到了极大的冲击。面對市场和形势的变化，我国商业银行应紧紧跟随市场的变化，不断转变银行经营理念，制定新的经营战略发展方向，同时更应多多借鉴国外商业银行的经验，这就需要商业银行不断加强对经济市场形势的分析和研究，从总行层面进行宣导。同时各家商业银行应及时转变以往的重视公司而轻视零售业务的观念，制定新的零售业务的经营战略目标，在全行业范围进行业务转型，树立起重点发展零售业务的理念，从而促进零售业务的发展。

（二）人员转型

零售业务一定是由全体员工共同努力而成的，而零售业务的转型往往随之而来会有人员绩效制度、分配制度的改变，因而在期初有很大可能会造成部分员工的抵触心理。因此在实际操作中一定要多与员工进行有效沟通，取得员工对零售转型整体思想上的认同。零售转型相对而言还是一新生事物，它的出现，势必会打破许多人心灵的舒适地带，人们在原有岗位的安于现状，突然要面临新的角色的选择，新的业务规程，新的业务主张。特别是对新生事物认识模糊的时候，潜意识中的排斥，就会认识片面，从而影响到行动迟缓。因此适时的做好员工思维的转变，同时取得员工对零售转型目标的理解和认同，是各家银行在完成转型之前最为重要的工作之一。

（三）业务转型

在固化了上述零售部分转型的同时，对于各家商业银行而言，零售业务最重要的核心转型莫过于零售业务战略上的转型，在此基础上我们思考了以下较为符合当今零售业务大力发展中收的三大战略。

1、做大资产业务。零售资产业务规模要想实现大的发展，按揭贷款和房产抵押类的消费贷款具有抵押率高、风险资产占用低和风险分散的特点，在业内都被视为优质资产。因此，各家商业银行因在信贷资源充足的条件下，大力发展零售资产业务。同时，一方面我们要进一步注意个贷风控体系的升级，实现主要产品的自动化审批，注意防控个贷业务的不良。另一方面各家商业银行要注重个贷业务的创新，要在风险可控的前提下对于个贷产品进行创新，同时大力发展信用卡业务，加大鼓励信用卡开展分期、消费信贷业务，进一步做大信用卡业务的贷款规模。

2、做大管理资产。首先各家商业银行目前要确立以管理资产来引领零售业务发展的原则，提升管理资产是以客户为中心经营理念的体现，是衡量零售银行客户综合经营能力的重要指标，也是零售负债和中间业务协调发展，实现盈利增长的重要支撑。

3.做大收单市场。首先各家商业银行要高度重视收单市场蕴藏的巨大潜力，我国支付收单领域具有数十万亿的市场规模，并以每年超过40%的速度增长。收单业务在优化客户结构、提升中收、吸收存款等方面都发挥了重要的作用，同时也正在经历从传统的银行卡支付向智能化、场景化支付的转变。各家商业银行应顺应市场，提前布局，做好支付端和受理端的收单收单产品、营销服务的升级。其次是构建“全方式”支付平台，要从传统借助银联完成跨行支付的思路中超脱出来，建立包括银联、微信、百度、支付宝，京东等各种支付通道和交易转接的平台，将该平台提供给传统商户、互联网商户、第三方支付公司，从而扩大商业银行跨行、跨界的资金转接的占有率。

四、总结

我国商业银行零售业务转型的路途尚任重道远，需要各家商业银行积极利用自身的比较优势，进行准确的市场定位，确立正确的竞争策略，加快发展零售银行业务，树立作大、作强零售银行业务的宏远企业愿景，紧紧围绕加快发展零售银行业务的目标，加大资源的整和力度，保证实施策略的有效落实，最终实现我国商业银行竞争力提升、国有资产保值增值和股东利益最大化的企业历史使命。

参考文献

[1]谢颖昶刑率市场化加速下城市商业银行零售业务的发展研究[D].中国社会科学院研究生院，2014.

[2]楚秀娟.商业银行零售业务转型研究[J].山东大学，2014.

[3]俞国章，俞志明.我国商业银行零售业务发展转型路径选择[J].福建金融，2013，11：62-65