杨添天，张洪涛，孔昭煜，薛建玲，何学洲

(1.中国地质大学(北京)地球科学与资源学院，北京 100083；2.中国地质调查局，北京 100037；3.中国地质调查局发展研究中心，北京 100037)

2007年，中国地质调查局首次提出建设世界一流地质调查局的发展目标，2014年以来新一届党组进一步明确了“六个一流”奋斗目标，2016年底提出建设世界一流的新型地质调查的内涵[1]。开展地质调查机构评价研究，了解自身的优劣势，对标世界顶级地质调查机构，查找差距，是实现这一战略目标的重要手段。此前，国内外多位学者针对地质调查机构综合实力开展评价工作。英国地质调查局局长P.J.库克主张用SWOT分析方法对各国地质调查机构进行评估[2]。澳大利亚地球科学局对138个发展中国国家地质调查机构的能力进行了评价。张润丽等[3]根据全面性与精炼性兼顾原则、定性与定量相结合原则、可操作性原则，从服务、人才、技术(装备)、管理、成果、文化等六方面提出世界一流地质调查机构的评价指标。但这些研究多为对比研究和定性评价，缺乏系统性的定量评价。郑人瑞等[4]虽然建立了量化评价指标，但从量化数据可得性等角度出发舍弃了文化价值观、资源整合力等体现软实力的指标。此外，基于综合实力的评价主要着眼于整体实力和静态状况，而核心竞争力在突出特色优势的基础上强调整体优势的发挥，体现了地质调查机构的动态能力和特色发展。

本文尝试从经济学和计量学等角度，以核心竞争力的概念模型为切入点，构建地质调查机构核心竞争力的四元评价模型，然后运用该模型对全球8个典型国家地质调查机构进行实证分析，查找中国地质调查局与国外地质调查机构核心竞争力的差距，为中国地质调查机构明确自身优劣势及所处位置，建设世界一流的新型地质调查机构提供重要依据。

1 核心竞争力概念模型

“核心竞争力”又称核心能力，这一概念最早由美国经济学家哈默尔和普拉哈拉德1990年在《哈佛商业评论》期刊中提出[5]。参照国内外学者对科研机构核心竞争力的定义[6-9]，地质调查机构的核心竞争力可定义为比较竞争中所展现出的优越和超越的能力，由多种要素和能力在特定的环境下有机整合形成，能使其长期保持竞争优势的动态能力体系。

根据各影响要素对地质调查机构核心竞争能力的影响程度，可以将其解构为三个层次：核心层、中间层和外围层。核心层由科技创新力和人力资源力构成，是地质调查机构核心能力的基础，其中人力资源力是主观能力，科技创新力是驱动力；中间层由制度管理力和资源整合力构成，制度管理力是人力和科技要素作用于内外部制度的能力，资源整合力是整合包括人力、制度、科技等各方面要素发挥最大作用的能力；外围层是吸引力和影响力，是地质调查机构核心竞争力的表征体现，吸引力和影响力又会反作用于核心层和中间层。三个概念层次由核心向外围逐步展开，呈递进关系，同时不同层次间存在相互影响关系(图1)。

本文以核心层和中间层为基础，建立了核心竞争力评价的四个维度。考虑到核心竞争力概念模型中的影响力和吸引力作为外围层是中间层和核心层的表征体现，为避免具体评价指标的重复，影响评价效果，不纳入本研究评价指标体系。

图1 地质调查机构的核心竞争力概念模型图

2 核心竞争力评价指标体系

2.1 框架内容

本研究提出的地质调查机构核心竞争力四元评价指标体系遵循科学性、系统性、全面性和可比性等基本原则，共包含4个二级指标、12个三级指标和30个四级指标。其中二级指标和三级指标共同构成目标层，四级指标为方案层。二级指标包括科技创新力(innovation power)、制度管理力(institution power)、人才智慧力(intelligence power)和资源整合力(integration power)(简称4I模型)；三级指标包括理念创新、创新产出能力、成果转化能力、管理规范高效、制度完善、文化价值观、人才影响力、人才总量和结构、高水平人才、资源要素保障能力、内外部政策激励、统筹资源能力等；四级指标包括战略规划及时调整、机制体制不断创新、产品种类多样化等，共计30项(表1)。

表1 地质调查机构核心竞争力评价指标体系

1) 科技创新力指标。地质调查机构的科技创新力主要表现在通过知识创新、技术创新、理念创新、产品创新等各种创新活动，产出高水平科技成果为公众提供服务产品并具有重要影响力。针对地质调查机构科技创新力的评价集中在3个三级指标：①理念创新，主要考核地质调查机构应对外部环境变化，对顶层设计(规划)的调整，新理念、新技术、新方法的提出和应用；②创新产出能力，主要表现在提供产品的种类和形式多样化，不断满足国家战略和公众服务的需求，以及高水平的学术成果，主要分为国际高标准期刊论文数量、被引论文频次、高被引论文占有率三个指标；③成果转化能力，表现为将成果转化为实际生产力的能力，主要考核指标为获得专利的数量和其他成果转化情况。

2) 制度管理力指标。地质调查机构制度管理力评价包括三方面内容：①地质调查机构是否有完善的管理制度；②地质调查机构是否管理规范和高效；③地质调查机构是否建立了文化价值观。

3) 人才智慧力指标。对人才总量和结构的评价，考虑到数据可得性，设置了总人数、单位国土面积人员投入和技术人才占比三项指标，在考虑总量的同时兼顾均量的差异。对高水平人才的评价，选取牵头开展重要国际合作项目数量、地学期刊编委任职数量、国际地学组织任职人数和国际会议学术带头人数量四项指标。人才影响力评价主要参考获得国家级奖项和人才数量和对国家政策的影响程度等指标。

4) 资源整合力指标。影响资源整合能力的因素包括三方面内容：①资源要素保障能力，包括掌握各种资源要素，如经费、基础设施等情况，考虑到国家体量差异，选取了单位国土面积经费投入、人均装备和基建投入两个指标，这是具备资源整合力的基础；②国内外政策激励，包括地质调查机构内外部人才、科技成果转化政策和国内外政治经济稳定性；③统筹资源的能力，从协同机制和实际效果两方面考虑，设置了与其他部门及地方政府、科研院校协作机制和围绕国家重大战略统筹资源实施大项目作为两项指标。

2.2 指标权重的确定

本次评价指标权重的确定采用层次分析法[10]。为了保证最终权重的科学性，依据本研究相关内容、邀请了自然资源部、国土资源部信息中心、中国地质科学院、中国国土资源经济研究院、中国地质调查局发展研究中心、沈阳地质调查中心、南京地质调查中心、西安地质调查中心、武汉地质调查中心、成都地质调查中心、天津地质调查中心等单位从事地质调查战略研究、地学国际合作、地质调查和科研领域的领导和专家11名组成评价专家组，这些专家从事相关工作多年，对全球地质调查机构、地质调查机构发展战略都有较深的理解和认识，保证了本研究的权威性。在评价时，向所有专家提供此次评价问题、评价要求、相关背景资料等信息。

由于本研究在进行专家初次评价时难免出现一致性不高的情况，因此需要对数据的一致性进行矫正。矫正的方法借鉴德尔菲法的相关流程，按照既定方案，通过电子邮件的方式邀请专家进行评分，分别陈述评分依据，然后分别向各个专家反馈专家自己的评分以及他人的评分；每个专家依据反馈进行修改，再重新提交，经过反复征询和反馈，专家组评分意见趋近集中，最终获得准确率较高的评分。

本研究采用EXCEL进行相应统计分析，同时将首次调查的结果通过电子邮件的方式发给各位专家，让专家将自己的评分与他人进行比较后作出判断，从而进一步对自己的评分意见进行修改和完善，直至所有专家分数趋同，最后得到各层的权重指标见表2。

3 核心竞争力评价模型的实证分析

评价方法采取文献分析法和专家打分法，定性分析和定量分析相结合。

第一，根据数据可得性将核心竞争力评价的30个方案层指标按定量和定性进行分类，其中，定量指标14个，定性指标16个。

第二，对定量指标采取归一法得到评分数值。首先通过文献研究、各机构官网信息及与国外地调机构座谈搜集量化数据，然后对其数值进行归一化处理，以解决多指标综合评价中各指标量纲与量级的差异性问题，能够进行相互比较和综合运算。在指标分数转化时采用最大值转化法，即每项指标中数据或计算结果数值最高的机构，在该项最终得分为10分，其他地调机构在该项的得分为其数据或计算结果数值除以最高数值的相对百分数，每项指标均按照此原则逐一计算，这样可保证所有参评地调机构的指标值均控制在0～10之间。

第三，通过专家打分和小组讨论的方法对定性数据进行量化打分。邀请了自然资源部、国土资源部信息中心、中国地质大学(北京)、中国地质科学院、中国国土资源经济研究院、中国地质调查局发展研究中心、沈阳地质调查中心、南京地质调查中心、西安地质调查中心、武汉地质调查中心、成都地质调查中心、天津地质调查中心等单位从事地质调查战略研究、地学国际合作、地质调查和科研领域的领导和专家16名组成评分专家组，对全球8个典型国家地质调查机构的核心竞争力进行了排名比较，包括俄罗斯、中国、巴西、印度、南非金砖五国地质调查机构和美国、英国、澳大利亚老牌地质调查机构。从地域分布上，8国地质调查机构遍布了世界五大洲，具有一定代表性。同时召开部分专家小组讨论，在原有分数基础上进行分数的二次校正，以保证打分的公正性和客观性。最终得到8个国家地质调查机构核心竞争力排名(表3)。

表2 各层指标权重

表3 8个国家地质调查机构核心竞争力排名表

4 分析与结论

4.1 评价结果分析

从总体指标来看，美国地质调查局遥遥领先，核心竞争力位列第一名；英国地质调查局作为最古老的地质调查机构，位居第二；中国紧随其后，排名第三。金砖五国中，巴西地质调查局排名垫底。从四个维度的核心竞争力指标来看，美国地质调查局的科技创新力和人才智慧力优势较大。美国、英国、澳大利亚地质调查机构的制度管理力比较接近，相比其他国家优势明显。中国地质调查局在资源整合力方面与美国地质调查局不相上下。

中国地质调查局在资源整合力和科技创新力方面具有较为明显的优势。但劣势也很明显：①中大比例尺填图覆盖程度不高，社会化服务薄弱；②中国地质调查局的全球化视野不足，国际化程度不够，高层次、国际化的人才较少；③具有国际影响力的成果不足，尽管发表论文总量大，顶尖论文总量也不少，但论文总体质量还有待提升；④制度管理力劣势明显，地质调查缺乏法律依据，规章制度的系统性和规范性不强等现象也比较突出。

4.2 评价模型的创新性

1) 地质调查机构核心竞争力研究尚处于起步阶段。该模型各维度指标权重及评分经过多位业内专家的综合评估，评价结果得到了多位专家的肯定，从一定程度上说明了该评价指标体系的合理性和适用性。本研究区别于以往基于地质调查机构综合实力的评价方式，以核心竞争力为切入点，在筛选评价指标时，综合考虑了“软”和“硬”、“长期”和“短期”、“动态”和“静态”等因素，涵盖了反映软能力的指标，如制度完善、文化价值观；反映硬能力的指标，如总人数、年度经费预算；反映短期静态的指标，如高水平人才、人才总量和结构等；反映长期动态的指标，如创新产出能力、成果转化能力等。

2) 建设世界一流新型地质调查局，就是要比肩美国、英国等国外顶级地质调查机构，抓住优势率先突破，然后再逐步实现整体跨越。从核心竞争力实证研究的结果看，中国地质调查局在资源整合力和科技创新力方面具有比较突出的发展潜力和优势，要突出局部特色优势，用局部特色带动整体竞争力的提升。在制度管理方面还存在诸多不足，要依据“木桶原理”，集中力量把薄弱环节作为自己核心竞争力的战略重点，增强综合实力。

4.3 评价模型优化与改进

地质调查机构核心竞争力研究处于起步阶段。该模型各维度指标权重及评分经过多位业内专家的综合评估，评价结果得到了多位专家的肯定，从一定程度上说明了该评价指标体系的合理性和适用性。但由于数据采集大多通过各机构官方网站、公开文献或访谈，部分国家地质调查机构能搜集的信息非常有限，一定程度上影响了评价结果的全面性。通过对各国地质调查机构进行问卷调查，将有助于搜集更为广泛和全面的数据信息，获得更加准确的评价结果。另一方面，应建立动态更新的地质调查机构信息评价库，每年进行综合评价，将有助于了解世界各国地调机构的成效进展。

[1] 王少勇.加快建设世界一流新型地质调查局[N].中国矿业报,2017-2-24(A2).

[2] 余瑞祥,李海燕.关于地质调查机构的SWOTS的分析方法[J].资源·产业,2001,3(7):39-42.

[3] 张润丽,王文.世界一流地质调查机构评价指标体系构建探析[J].中国国土资源经济,2013(6):61-65.

[4] 郑人瑞,施俊法,唐金荣,等.地调机构定量化评价指标体系初探[J].中国矿业,2016,25(S1):64-69.

[5] LJUNGQUIST U.Core competency beyond identification:Presentation of a model[J].Management Decision,2012,45(3):393-402.

[6] BARNETT P M.The evolution of a federally funded research and development center:an analysis using four theoretical frameworks[D].Claremont:the Claremont Graduate University,2000.

[7] COHEN S,GINBSON C.Mutual understanding,integration,and trust:Creating conditions for virtual effectiveness center for effective organizations[J].Working paper,Marshall School of Business,2000(5):55-63.

[8] PORAC J,DOZ Y,SZULANSKI G.An attention-based theory of strategy formulation:Linking micro-and macroperspectives in strategy process[J].Advances in Strategic Management,2005,22(1):39-61.

[9] 张晓东,袁永娜,霍国庆.战略驱动科研组织发展模式及其作用机理研究[J].科学学研究,2016,34(1):107-115.

[10] SAATY T L.The Analytic Hierarchy Process[M].New York:McGraw Hill International Book Company,1980.