井光利

内容摘要：助推国有商业集团提质增效是保障国有资本保值增值和增强竞争力的重要环节。面对错综复杂的矛盾和问题，国有商业企业要主动适应新常态，多措并举确保提质增效工作取得实效。

关键词：国有商业集团 提质增效 措施

造成国有商业集团低效的主要问题

管理制度不够健全完善。当前，国有商业企业管理制度建设仍有缺陷。制度规范没有覆盖企业的所有部门及环节、没有明确企业各级管理部门和人员各自的职能责任、没有渗透到各个业务领域和各个操作环节等问题普遍存在，工作流程也不同程度存在不够严密科学有效，制度建设不能及时随经营变化健全完善，这样必然造成成本资源的浪费。预算编制和执行情况严肃性不够，存在随意性。管理层对制度重要性认识不足，大部分精力用于研究巩固开发客户。

管理层级多，投资分散。部分大型国有商业集团股权关系、隶属关系错综复杂，拥有多级法人，导致管理链条过长，反射弧长，不利于监管。有的企业参股企业众多，无法参与其重大事项决策，资本纽带作用薄弱。并且内部管理冗员过多，经营决策效率低。

主业不突出，创效能力相对较低。多元化发展策略导致投资分散、投资行业多，造成企业规模扩大但主业减弱、副业繁杂的局面，加大了企业财务压力，创效能力降低。内部企业之间资源整合不充分、聚焦主业发展方面仍旧不够突出，同类业务相互竞争，降低了市场竞争力和创效能力。

创新能力不足，转型升级慢。创新投入不足，创新动力不够，缺乏激励保障机制，在核心技术领域对外依赖性较高，信息化水平不高。国有体制机制制约了企业经营模式和盈利模式的创新转型发展。

风险防控意识不强。企业管理人员管理水平参差不齐，认识企业经营风险不到位，甚至为了突出业绩，做大规模，使经营风险进一步加大；融资规模扩大、资产负债率增高，不断利用银行融资来弥补企业主业亏损，增大企业偿债压力，忽略企业财务风险。在项目和业务投资上，不充分论证就轻易涉足非主业投资，造成企业投资损失。二级企业在金融机构开立多头账户，日常资金存储集中度不高，既加大成本又增加企业财务风险。

国有商业集团企业提质增效的措施

完善制度体系。国有商业集团必须重视制度建设，不断健全、完善公司管理制度和优化工作流程。各项管理制度要及时做到根据业务经营的变化和管理工作的需要不断修改完善和补充，为企业发展起到保障作用。

创新精益管理，严格成本管控。一是加强集约化管控，严控管理成本。在财务方面，由集团直接向二级企业委派总会计师，实行垂直管理，定期轮岗，直接对集团负责。总会计师参与受派企业重要经营项目的论证，按月分析经营运行质量，对财务核算的全面性、真实性、合法性负责。充分利用信息化技术手段，从集团整体层面强化集约性管控，深化集团财务、业务、资产、人力等职能部门ERP系统使用效能，并持续优化项目全过程效能分析、大数据对标分析决策支撑等新功能，逐步开发重点任务推动、合同规范管理、流程联动审批等现代移动办公系统。统一执行标准，优化流程衔接，压缩管理成本，提升工作效率。二是建立全面预算体系，把控费用开支。以整体发展战略为依据，以效益优先为原则，建立“事前算赢”的全面预算管理体系，加强预算的指导性、约束力和执行力，预算指标始终贯穿于企业经营管理的各个方面。细化目标成本预算编制，压降运行费用。严格费用支出预算管理，以硬约束形成预算编制、执行、分析反馈和考核监督的成本预算管理体系，对重点开支项目单独下达预算指标，并独立监督考核。三是优化采购管理，加大清应收去库存力度。严格控制“两金”占用规模。其一，根据市场销售情况分析制定科学的库存限额管理制度，分析确定商品采购数量和采购周期的合理水平，销售品类重点向毛利率较高且动销快的商品倾斜；其二，加快问题商品库存处置工作，减轻仓库占用；其三，加强清应收力度，对已经产生资金风险的对外借款积极采取应对措施，通过追加担保、提起诉讼等方式确保及早收回资金，同时制定严格的欠款催收计划，定责催收，严控应收资金的坏账风险。四是加强资金集中管控，节约内外融资成本。建立资金结算中心，实施集团总部、直属企业两级结算中心管理，实行资金全额归集，计划管理，“收支两条线”，实现资金管控全覆盖；加快资金内部融通，完善资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台和资金运营平台功能，提高资金运行效率，降低资金运行成本，提升资金管理水平和创效水平。另一方面，进一步加强与银行“总对总”的战略合作，创新金融业务。拓展多元融资渠道，优化对外融资结构，推进融资由高息转为低息，由短期转为长期，开拓永续债、私募债、企业债等直接融资渠道，有效提高直接融资比例。

推进混改，压缩管理层级。一是出清出让一批空壳低效企业。全面梳理账面资产，盘清家底，平稳有序推进出清出让工作，妥善安置职工，通过改制、破产、注销等一系列措施盘活资产、增强低效企业清理退出力度，降低非效率投资。二是混改一批潜力企业。推进二、三级企业市场化混改，通过重组整合缩减下属企业户数，形成结构布局优化、优势资源集约、新兴业态丰富、发展活力十足的主业集群。转变经营机制，放大国有资本功能，加大招商引资力度，建立现代企业制度，完善法人治理结构，增强企业活力和竞争力。三是上市一批优势企业。围绕“上市筹备”和“规范先行”两条主线，充分利用多层级资本市场，加快推进优势企业上市融资。积极推动企业股份制改造及新三板、中小板挂牌交易，完成历史沿革梳理、治理结构、业务财务等方面的规范筹备工作。

加强市场开拓，突出主业发展。一是做大品牌。企业品牌与形象溢价对盈利能力具有重要影响，强化品牌意识、质量意识及社会责任意识，制定品牌发展战略，加大优质名品名牌引进力度，提升现有品牌合作层级，集中资源拓展优势品类，形成新的收入增长点，清理清退市场份额小、前景萎缩的品牌。二是做足渠道。学习先进营销策略，适应消费者购物需要，在深耕大型卖场、中间商等传统渠道的基础上，优化拓展直供客户及总包工程渠道，利用电商手段向社区下沉覆盖，打通社区服务终端。打造全渠道綜合业务平台，及时更新优化平台功能，细化搭建企业线上子平台，扩大线上销售规模。三是加强合作。以存量引增量，发挥销售渠道、专业资质等资源优势，推进与行业名企合资合作，引进先进管理技术和市场资源，着力培育发展新引擎。围绕经营目标，加大市场开拓力度，深化战略平台和品牌战略合作，新增合作项目。充分利用各种机会“走出去”，寻找新的战略合作伙伴，进一步扩大市场占有率，创效增收，增强活力和竞争力，激发内在活力和发展动力。

坚持创新驱动，深入开展“双创”。一是围绕提升价值链，推进商业模式创新。研究分析市场需求新变化、新特点，积极发展与所在市国有资本与非国有资本平台的有效对接，加速推进与知名企业、功能区、社会机构等方面的战略合作，在新品牌经营、新区域覆盖、新业态拓展、产业链延展等方面，推进模式创新和多元融合。同时借助“互联网+”、大数据等现代化科技手段，探索新兴商业模式。二是围绕管控资金链，推进财务管理创新。立足经营实际，夯实财务预决算管理，建立事前谋划、事中检测、事后控制闭环管理体系。进一步提升推行资金集中管控、加快信息化建设等管理成效，发挥财务管理职能，提升整体管控能力，提升财务管理效率和水平。三是加快推进双创平台建设。将现有低效设施进一步整合，多角度全方位打造眾创空间，提升现有科技园区功能，加大科技企业引入，丰富平台功能。支持企业职工携技术、成果、创意，领办创办“小创公司”。探索制定创新激励机制，充分调动经营管理人员、业务骨干以及企业职工的积极性，进一步激发企业创新活力。

强化风险防控，稳定经营基础。一是聚焦债务风险。其一，严控资产负债率。重点监控超过控制线、偿债能力低、现金流紧张的企业。其二，优化债务结构。在分析存量负债结构基础上，合理确定长、中、短期负债比例，提高资产运行效率和价值回报。其三，完善债务风险预警体系。建立债务信息管理系统，实现对债务信息的全面掌握和动态管理，按照“安全、提示、预警”三个等级，跟踪监测和研究分析重点企业、重点业务、重点时段债务运行情况。二是聚焦监管风险。创建巡查机制监管方式，树立“大监审”概念，将“夯实管理基础、规范经营行为、控制经营风险、促进国有资产保值增值”理念全覆盖、全过程地渗透至企业运营管理的各项业务过程和各个操作环节，形成集团内部巡查与审计工作的有效联动，促进集团管控质量和监管效能的不断提升。三是聚焦法务风险。规范混合所有制公司法人治理结构，聘用熟知企业经营的外部专家，加强对企业内部人员培训，进一步提升科学决策、防控风险的能力，加强对经济合同法律风险的把控。建立案例库，交流案件经验，从而有效避免同类型纠纷再次发生。对于规章制度、经济合同、重要决策等出具法律意见书，同时加强对法律审核意见采纳以及执行情况的跟踪反馈。四是聚焦投资风险。其一，严格投资管理，规范投资决策程序，加强投资后评价管理，通过信息化手段全程跟踪投资项目，有效防范投资风险，严控超越财务承受能力的举债投资。其二，集中优质资源发展核心业务。突出项目效益价值导向，大力拓展符合企业战略发展的新兴产业项目，借助项目合作带动资本混合。其三，加强对参股企业管理，关注投资回报，处置低效投资。其四，通过收购兼并方式，引入行业资源和人才团队，快速对接领先技术和核心要素，实现高起步发展。