陈代荣

摘 要：扁平化管理能够更加快速响应不断变化的市场需求，避免因为层级过多导致员工发挥余地较小、成长速度慢，有效减少政策执行中效能传递流失。本文在研究扁平化管理基本原理的基础上，结合遵义市烟草公司湄潭分公司实践经验，重点介绍基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要思路和做法，以满足需求为导向，通过整合资源、人员协同配合，精练经营管理层级、缩短经营管理通道和路径、扩大经营管理的宽度和幅度，达到提高生产效率的目的。

关键词：扁平化管理；精益烟叶生产；提质增效

当前我国经济发展步入新常态，农业发展的外部环境、内在条件发生了深刻变化，也对烟草经济产生深远影响。随着重点品牌加快发展，工业需要质量更好、结构更优的烟叶原料；发展方式从粗放增长加快转向集约增长，更加重视向管理要进步、要效益，实现烟叶生产稳定持续发展，迫切需要探索新的管理机制与方式，推动烟叶生产由规模速度型向质量效益型转变。

近年来，随着现代烟草农业发展，烟草职工老龄化、文化素质偏低、工作效率参差不齐等问题凸显，传统老烟区机构人员偏多，管理效率、劳动效率偏低，人均担烟量小等现象普遍存在，这些问题的背后是管理体制与机制的制约，需要通过行之有效的管理创新突破管理瓶颈，从根本上激发动力与活力。扁平化管理在减少管理层次、增强适应能力、提高决策民主化和决策效率、促进人才成长、节约管理费用等方面有诸多优势。

一、扁平化管理概述

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、合理优化人员结构，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。扁平化管理摒弃了传统金字塔状企业管理模式诸多难以解决的问题和矛盾，强调管理层次的简化、扩大管理幅度、管理职能的转变、管理权力的下放和各种信息的快速传递、获取，增强管理能力和核心竞争力。

二、基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要思路

按照国家局“分类管理、科学设置、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，结合湄潭烟草现状，借鉴西河基地单元试点扁平化管理成功经验，以烟叶生产业务为主线，以缩短管理链、提高工作效率、精益生产管理为目的，全面构建基于扁平化管理的精益烟叶生产模式，进一步转变职能、理顺职责关系、优化组织结构、规范机构设置、优化人员编制。

一是坚持市场导向。以市场需求为导向，优化和整合人力资源、生产资源、信息资源、服务资源配置，保障烟叶生产管理制度化、考核明细化、质量稳定化。

二是坚持精简管理链。以烟叶生产收购业务为主线，以财务管理线、安全管理线、信息化管理线及综合管理线为重心，整合和简化烟叶生产部内部行政及综合管理工作，减少中间传达管理层级和行政管理人员。

三是坚持专业化分工。遵循因主要业务流程设岗、因事设岗的原则，从纪检监督、生产收购管理、生产技术指导、综合内勤管理四个方面设置工作岗位，体现专业化分工。

四是坚持因地制宜。结合湄潭烟区布局、烟叶生产基础设施、社会经济状况、基本烟农情况，按照因地制宜、适度超前、效率优先的原则，构建各项政策技术标准执行效率高效的新型烟叶生产管理体制。

三、基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要做法

湄潭烟草在试点的基础上，不断探索实践，立足于精炼管理层级、提高企业适应市场能力、提高决策民主化和决策效率、促进优秀人才资源成长，通过精简组织机构、完善岗位“四定”、实施竞聘与分流、精织管服网格、优化业务流程、加强队伍建设、搭建信息平台等措施，全面构建基于扁平化管理的精益烟叶生产模式。

1.精简组织机构

通过对目前烟叶生产组织的深入调研和分析，科学合理进行组织机构变革，撤销原有的烟叶生产收购股、烟叶工作站、农场管理办公室和收购线，整合成立烟叶生产部，内设服务点，烟叶生产部采用以行政管理、技术服务和纪检监督三条主线直接管理到服务点的扁平化组织结构，使管理层次由原来的四个层级减少为两个层级，形成最短的管理链条。

2.完善岗位四定

根据省、市局人力资源管理规范性要求，实施定岗、定编、定责、定系数，完善岗位管理。定岗上，以业务流程为依据，从综合管理和生产收购两大职能进行岗位设置；定编上，以保证生产运作和网格化为基准，最优配置人员；定责上，按照扁平化管理要求，体现分权管理，突出单元经理、区域经理、客户经理等一线岗位的主体责任；定系数上，对单元经理、区域经理、客户经理三个生产一线岗位实行岗位弹性价值系数，从工作区域路程远近、工作的难易程度、工作量大小等因素考虑，设置岗位弹性价值系数，建立差异化而具有激励性的价值分配机制。

3.实施竞聘与分流

烟叶生产主营岗位除支部书记通过选举产生外，其他岗位均实行竞聘上岗，严格落实干部聘任制和员工聘用制，充分体现了“公开、公平、公正”。为未能竞聘上岗的人员设置了辅助岗位、合作社和离岗休养三条分流安置途径。

4.精织管服网格

按照“稳定老烟区、发展潜力区、开发新烟区”的思路，根据自然生态与社会经济条件、烟叶生产基础、烟农生产积极性，高起点、高标准做好基本烟田布局和轮作规划。在优化烟区、优化烟地、优化烟农“三优化”的基础上，以单元组团队，以区域划网格，以网格定专人，把网格作为烟叶生产的基础数据单元、管理服务单元、绩效考核单元，从而真正成为价值创造单元。

5.优化业务流程

按照充分体现烟叶生产收购主营业务原则，系统梳理“合同管理、计划分解、物资管理、育苗管理、大田管理、烘烤管理、收购管理、设施管护、信息管理”八大主要业务，并按照ECRS法则（取消、合并、重排、简化）对作业流程、管理规范、标准作业程序（SOP）进行系统梳理优化，促进整个组织由职能导向向流程导向转变。

6.加强队伍建设

从严格考核制度、加大教育培训、规划职业生涯等方面建章立制，加强队伍建设，打造适应扁平化管理要求的员工队伍。考核制度方面，分环节周期性对综合管理人员、生产收购人员有差别的进行考评；教育培训方面，建立分类培训制度，每月实施针对性培训，提高员工综合素质与业务管理能力；职业生涯规划方面，按照行政管理、专业技术、后勤服务路线，根据各自不同的特长、优势，合理规划员工职业生涯，打通晋升通道。

7.搭建信息平台

充分借助遵义市局（公司）信息化平台资源，从“PSCA”烟农综合服务信息平台、物资精细化管理信息平台、固定资产管理信息平台、绩效考核管理信息平台四个方面完善支撑扁平化管理的信息网络。“PSCA”烟农综合服务信息平台对区域经理、客户经理工作开展情况进行动态监管，对烟叶收购和物流现场进行全天候监控，利用信息化看板管理，解决扁平化后的信息共享问题；物资精细化管理信息平台对各类物资库存、入库、调拨、销售数据化，实现烟用物资与财务结算精细化管理；固定资产管理信息平台规范固定资产领用、调拨、报废流程，实时掌握资产的流向和状态，实现固定资产精准管理；绩效考核管理信息平台支持在线制定工作计划和完成绩效评价，实现绩效考核精准管理。

四、基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要成效

1.提升了劳动效率

扁平化管理精练了管理层次，促进了人力资源等管理资源优化配置，很大程度上消除了过去普遍存在的人力的浪费、无序的浪费、协调不力的浪费、低效率的浪费等管理浪费现象，显著提高了组织效能。湄潭县烟叶生产收购人均担烟量从2014年900担增加到2015年1500担，服务面积从人均305亩提高到536亩，人均烟叶收购产值从2014年118.34万元提高到2015年196.92万元。

2.促进了质量提升

实施扁平化管理后，新的信息化平台、新的生产技术、新的服务模式，促进了专业化服务水平和烟叶质量明显提升。同时，每个网格成为最小责任单元与最小价值创造单元，客户经理管理与服务的精细化水平明显提高。2015年烟区规划100亩以上连片率100%，烟叶标准化生产技术措施落实覆盖率100%，烟农技术服务知晓率100%，烟叶分级纯度合格率80%，烟农满意度达95%。

3.降低了管理费用

通过扁平化改革平稳分流58人，员工节约价值系数74.95个，每年节约劳务派遣人力成本50万元，同时，办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都明显减少，管理费用较2014年下降5.5万元。

4.激发了队伍活力

扁平化管理彻底打破了以往吃大锅饭的工作状态，职务能上能下、工资能增能减、人员能进能出，员工危机意识和进取意识得以焕发，工作积极性明显增强，勤服务、肯学习、讲精益蔚然成风。员工职业方向更加清晰，促进了优秀人才成长。

五、结论

本文立足于遵义市烟草公司湄潭分公司烟叶生产扁平化组织结构优化的实践经验，从思路、做法、成效具体阐述了以“扁平化组织、网格化管理、标准化作业，专业化服务”为内涵的精益烟叶生产模式，探索了一条烟叶生产由规模速度型向质量效益型转变之路，使组织更精干、管理更精细、作业更精准、服务更精良，对于烟叶产区县级单位提高组织效率、实行及时化生产调度、降本增效具有良好的借鉴价值。