仲继银

2018年3月，李克强总理在政府工作报告中提出，大力推动高质量发展。高质量的经济发展需要强有力的公司治理，公司治理的核心是董事会，董事会的质量直接决定了公司治理的水平，进而影响着经济发展的质量。高质量董事会有公司外部和内部两个方面的决定因素。公司外部的决定因素包括良好并得到有效执行的公司和证券法规，开放和充分竞争的资本市场、产品市场和经理人市场，强有力的并购与公司控制权市场，和会计师事务所等看门人机制。公司内部，从股东、董事、经理到董事会秘书等公司董事会的直接参与主体，都是可以影响甚至决定公司董事会质量的重要因素。从这一角度，我们可以梳理出决定公司董事会质量的五个关键环节：股东权利归位，董事会权力到位并随时在位，独立有效的战略型董事会，对经理人的充分授权与有效监督，高素质的董事会秘书。对一个高质量的董事会来说，这五个关键环节缺一不可。

股东权利归位

股东权利归位，严格按公司治理规范行使股东权利，是高质量董事会的基础。在股东权利越位和缺位的情况下，都无法建立起一个高质量的董事会。

股东权利越位普遍存在于有控股股东存在的上市公司中。这一类公司中，如果控股股东不能严格遵守公司治理规范，往往会使公司董事会形同虚设，本该董事会行使的权力实际由控股股东掌控。在这一类的公司中，完善公司治理、构建高质量的董事会的首要任务，是约束控股股东权利。

约束控股股东权利的关键步骤是把其限制在股东大会的边界之内，控股股东要和其他股东一样，只能通过股东大会上的投票权行使其股东权利。要使控股股东甘心于只在股东大会的职权范围内行使权利，关键措施有两条：一是落实刺破公司面纱制度；二是强化公平交易义务。

刺破公司面紗制度就是中国公司法第二十条的规定：“公司股东应当遵守法律、行政法规和公司章程，依法行使股东权利，不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益。公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。”公司控股股东应该知道，遵守公司治理规范，不越位、不越权，是其自身风险管理的第一道闸门。

控股股东越位越权的原因有两个：一是无知，二是自利。无知的问题可以通过公司治理知识的普及来解决，自利的问题则需要通过强化公平交易义务来解决。控股股东之所以要掌控公司的实际控制权，甚至是越位和越权，根本目的是为了获取控制权的私人收益，从公司获取超越其纯粹股东收益（分红和资本增值）之外的超额利益。这种超额利益，通常都是通过不公平关联交易来获取的。堵住不公平关联交易，就可以基本堵住控股股东越位越权的利益动机。

股东权利缺位，主要存在于中小股东权利保护不足情况下的股权高度分散公司中，也存在于终极股东自身动力不足情况下的多层代理结构中，例如国有层层控股结构之下的一些公司。无论股权如何分散，也无论代理层级多么复杂，代理链条多长，公司股东至少要能够正常行使如下两项权利：通过股东大会选举产生公司董事、监事；选聘为公司提供外部审计职责的会计师事务所。股东不能有效完成这两项职责，则是严重缺位，公司将陷入严重的内部人控制失控状态。

董事会到位并随时在位

股东归位后，董事会要真正到位并且还要随时在位。中国的上市公司和进行董事会建设的国有公司，几乎全部设立了外部董事任职的董事会审计、薪酬、提名、战略等委员会，也几乎都有成文的董事会会议规则和各个委员会会议规则等。这些董事会结构和形式上的向国际领先水平靠齐甚至是领先于国际水平，本身也许并没有什么错，无非就是多做几篇表面文章，额外支出一点成本而已。但是，如果认为“这就是现代公司治理”，会贻误我们对现代公司治理的真正掌握，致使董事会永远无法真正到位。

董事会的真正到位，首先需要法律上董事义务和责任追究体系的到位，然后是全体董事管理公司权力的到位（职责的落实，董事选举董事长和董事会选聘首席执行官），再后才是董事会本身如何更好地运作的问题（行为上的到位）。只有这义务、权力和行为的三个到位，董事会才算真正到位。而且，董事会到位之后，还要“随时在位”。为保证董事会职能上的随时在位，需要设置执行委员会在董事会闭会期间代行董事会的权力，还需要通过紧急状态下的管理规则，设置“紧急状态下的董事会会议”机制。就是在极其特殊的紧急状态下，正式的董事会成员构不成董事会会议的法定人数时，公司在场的哪些人按什么顺位，补足董事会会议需要的法定人数，召开紧急状态下的董事会会议，行使董事会的权力。

可以把董事会的执行委员会和“紧急状态下的董事会会议”看作是，现代公司董事会为了保证自己的真正到位并随时在位而设立的两级应急机制。可是直到目前为止，我们还没有看到任何一家中国公司的董事会有类似的应急机制设置。有的公司，如中国平安，有执行委员会，但实际是一种董事会之下管理层成员构成的公司管理委员会。有的公司有董事会常务委员会，但其常务委员会人员构成以执行董事为主，削弱了非执行董事的作用，从而丧失了董事会执行委员会的“治理”功能。

中国的公司法和有关监管部门，还没有为公司董事会这类应急机制（特别是紧急状态下的董事会会议）的启动提供一种默认规则。这也许可以说是中国构建现代公司治理体系中的一个最大疏忽：只注重冰山表面上露出来的部分，忽略了下面更大的主体部分和其它支撑性部分。

独立有效的战略型董事会

法律规定的董事会职责和董事义务只是有效董事会的一个起点，实际运作中的董事会，具体要完成哪些任务，这是一个管理学和公司治理实践的问题。大多数公司的失败都可归因于战略方向、管理和监督方面的失误和失效。要改变这种状态和避免这种厄运，一个人专断的凭感觉的战略决策方式必须让位于依靠董事会集体智慧的民主的战略计划过程。导致董事会战略职责不到位的因素有很多，其中包括对公司治理问题认识上的不足，过于强调了董事会相对于经理层的监督角色而忽视了董事会的战略指导角色。

战略型董事会的构建，首先要从优化公司的股权结构和股东基础开始。从股权结构方面来说，尽可能地使股权多元化、分散化，降低股权集中度。实证研究表明，股权集中度与公司董事会对战略制定的参与程度成反比。从股东基础方面来说，尽可能地增加机构投资者和个人等这类除了正常的分红和资本增值之外，没有其他的从公司获利的渠道的纯粹型股东。政府、产业集团和银行等强势机构作为股东，具有公司董事会抗拒不了的影响力，也都有一些自身特殊的从公司“获利”（包括政府的政治和社会性目标）的渠道。这些特殊影响力和额外获利渠道，会导致董事会被俘获，或者公司战略决策偏离合理轨道和最优目标。

在合适的股权结构和股东基础之上，战略型董事会构建的下一个关键步骤，就是战略性地招募合适的董事。虽然法律上规定公司董事最终是由股东会选举产生的，但是战略型董事会要尽可能地避免简单地接受各个股东推荐董事人选的状况。公司要有一个通盘的考虑，应该制定董事会规则，明确董事会的结构和董事需求，把一些良好的聘请经理人的程序借鉴到聘请董事的工作中来。战略型董事会，要是一个能够高效运作的高层领导团队，董事之间的合作质量至关重要。现任的全体董事会成员都应该参加面试和推荐新的董事候选人，集体讨论决定新董事会成员的提名。

战略型董事会的本质是其独立性。这就要求尽可能地减少内部人在董事会中的比例。董事会中的内部人最好只有一个或者两个。内部人效忠的对象总是他的上司，而不是全体股东和整个公司，内部人关注的焦点也总是其职业前途而不是股东价值。内部人所掌握的信息要通过有效的治理机制而被董事们充分利用，而不是成为其可以凭借的个人优势入选董事会。

各种现实和潜在的利益冲突都不利于董事会战略职责的发挥。有作为纯粹股东之外利益的股东会干扰公司战略制定偏离最优目标，有纯粹董事之外利益的董事会影响董事会战略职责的有效发挥。战略型董事会中要尽可能减少各种各样与公司有纯粹股东、纯粹董事之外利益关系的人，包括公司的顾客、供应商、咨询顾问、会计师事务所和证券承销商等。董事会中的家族成员性质与此类似，应该有足够比例的独立董事来抗衡家族成员对董事会的影响。还有一种不良现象就是只招募熟悉的人进入董事会，把公司限制在了現有的能力范围之内。尽管董事之间的信任非常重要，但不能任用太多的亲信为董事，亲信导致偏袒，失去公正。交叉任职董事会让互惠情感影响独立判断，也会破坏董事会战略职责的发挥。

有太多的企业家或说董事长、总经理们，因为过于自负，或者是某种潜意识里的恐惧和不安全感，只关心短期和眼前利益，拒绝变化和不相信别人等等，完全是被动地按法规要求建立董事会，缺乏对董事会价值的真正认识，或者是得意于自己操控下的橡皮图章董事会，或者是无奈于各方角斗的谈判论坛式董事会，而无心也无力去构建一个真正独立和有效的战略型董事会。

对经理人的充分授权与有效监督

企业的事业是生意，提升公司治理水平的根本目的是促进企业发展。良好的公司治理，绝不应该仅仅是一套约束机制，更应该是一套有效的激励机制。股东归位、董事会到位和随时在位并且能够有效发挥战略职责的情况下，真正高质量的董事会，还要对经理人充分授权和有效监督。可以说，是否能够对经理人充分授权和有效监督，是高质量董事会的一个核心要素。

长期以来，中国公司治理中，经理人职权要么是过大，要么是不足。过大时，往往使董事会形同虚设；不足时，则是无所作为。经理人职权过大，并致使董事会形同虚设的情况，通常出现在大股东过度控制公司或是股东缺位这两种情况。大股东过度控制公司，大股东直接出任或者是直接任命经理人，都会导致董事会权力虚置。股东缺位的情况下，经理人实际控制公司，董事会成员也实际处于经理人的操控之下。经理人职权不足，通常出现在股权制衡比较严重的情况中，各主要股东事实上各自把持了公司的一些重要管理岗位，股东间关系直接延伸到了经理人之间。这种情况下，单看各个个体的经理人，似乎有着直接来自各个股东的权利，职权很大。但是经理层作为一个整体，来自全体股东通过股东会-董事会-经理层这一正式公司治理链条授权的权力不足，尤其缺乏公司有关战略选择方面经理层该有的一些决策权。

现代公司治理中正确处理股东归位、董事会到位和经理人自主权之间关系的核心准则是董事会中心主义。根据董事会中心主义的授权原则，股东保留的决策权力要事先在公司章程和股东协议等公司文件中明确列示出来，除此之外的所有公司管理权力都归属于董事会。董事会在自身所拥有的公司管理权力中，根据公司发展的具体情况，向经理层进行授权并进行相应的监督。高质量董事会的实际作用发挥，主要就表现在能否为公司挑选到合适的优秀经理人，对该等经理人进行充分授权，并同时进行有效监督。

高素质的董事会秘书

在公司法和公司治理基础规则上，公司秘书/董事会秘书首先是一种职责，然后才是一种执行此种职责的管理职位。公司秘书/董事会秘书跟董事会一样是公司制企业所必设的一种内部治理机制。相比之下，董事长、首席执行官等反倒只是公司可以自行设立或者不设立的一种管理职位。英美国家公司法上，只有股东（英国公司法称为成员）、董事和官员（officer），并没有董事长、首席执行官等概念。

公司法与公司高管职位设置之间关系的基本规则就是，公司应该通过章程或者董事会决议来明确公司的主要高级管理职位，其中必须有的只是负责“公司秘书”职责的一位。比如，在美国《特拉华州普通公司法》有关公司“官员”的章节规定，“每一家公司应当在公司管理章程或者与管理章程不相抵触的董事会决议中说明，有一定职位称呼和责任的，一定的官员。官员中的一位，有责任把股东会和董事会的会议讨论事项记录在专用的记录册中”。这位官员及其所负的职责，就是公司秘书。

在中国，董事会秘书必须是自然人，是公司的全职工作人员，但在有些国家董事会秘书可以是自然人，也可以是机构，可以是兼职的，可以是会计师事务所代理的。董事会秘书可以是董事，也可以不是董事。在没有合适的董事会秘书人选情况下，可以由公司的一个部门承担董事会秘书的职责。中国2006年公司法规定上市公司的董事会秘书属于公司高级管理人员。在非上市公司中，董事会秘书算不算公司高级管理人员，公司可以在章程中自己决定。

在中国香港，上市公司秘书必须是自然人，但非上市公司的秘书可以是机构。上市公司秘书可以由董事出任。根据联交所上市规则，上市公司的秘书须为一位常驻香港的人士，必须具备上市公司秘书职务所需的知识和经验。具体说，上市公司秘书必须具有以下专业资格中的一种：特许秘书及行政人员工会香港分会会员；律师或大律师；专业会计师。

在董事会秘书是自然人并且是董事的情况下，要根据他有否其他身份来判定他是执行董事还是非执行董事。仅就其董事会秘书职责来说，不能看作是管理层人员。作为自然人的董事会秘书，如果同时是公司全职工作人员，他很可能要承担董事会秘书职责之外的“管理性职责”，这时也许应该把董事会秘书看作是执行董事。

公司秘书/董事会秘书，与董事长、总裁、财务总监和总会计师等公司常见高管职位一样，归董事会管理，由董事会选任和解聘。换言之，董事会秘书不是董事长秘书，其责任对象不是董事长个人，而是公司和整个董事会。这是中国公司要特别注意的一个问题。

董事会秘书在董事会运作和公司治理上有着广泛而又重要的职责。董事会秘书要配合董事长准备会议议程，向董事会成员发放会议议程及其他会议资料，为会议提供其他一些秘书性的工作支持，在会议中提供有关法律和监管政策方面的咨询，记录并发放董事会纪要，保管法律和监管政策要求的法律性文件，需要时向董事会成员传达有关公司的信息，跟踪并保持告知董事们有关公司治理的当前思想和实践动态等。

高质量的董事会，必须要有高素质的董事会秘书，或者说，高素质的董事会秘书本身就是高质量董事会的一个重要构成部分。