赵红丹，吴 桢，高 源

(1.上海大学 管理学院，上海 200444；2.上海市同济医院，上海 200065)

一、问题提出

创造力开发是企业自主创新和转型发展的迫切需要。已有研究和企业实践均发现，工作团队中的关系质量会对个体和团队的创造力产生重要的影响[1]，这种关系质量既包括上下级交换关系(leader-member exchange，LMX)也包括团队成员间交换关系(team-member exchange，TMX)。作为组织行为领域的一大创新，交换关系理论指出了工作团队中社会交换关系在质量上的差异性[2]，但一直以来，理论界并未触及高质量和低质量交换关系共存(即交换关系差异化)的问题[3]。近年来研究人员开始关注这一问题，并逐渐成为关系质量研究领域的一个热点课题。这主要是因为关系差异化能同时关注团队中不同交换关系的共存，以及团队成员在这种情境中的反应，在解释团队创造性产出时更为全面[3]。然而，研究者还未能清晰地揭示关系差异化与团队创造力之间的复杂关系，甚至出现相互矛盾的结论。持消极论的研究者认为关系差异化会增加团队冲突和损害团队效能[4]；而持积极论的研究者认为关系差异化能提高团队绩效[5]。因此，关系差异化与团队创造力之间的关系仍需要进一步探讨。

从现实背景来看，关系差异化有效反映了中国传统文化中的差序特色，这种团队领导与不同成员之间以及团队成员之间的关系差异化深刻影响着团队内人际互动规则以及团队产出[6]。因此，本研究关于关系差异化对团队创造力影响的研究，在实践上有利于本土企业从关系差异化的视角去管理团队，提升团队的创造力。同时在打造“创造性团队”时，也有利于本土企业灵活多变地采用适合中国国情和民族特点的团队管理模型和人力资源实践模式。

二、理论回顾及研究假设

(一)相关理论回顾

关系差异化经常被看作是一个团队水平的概念，是指工作团队中团队领导与不同成员以及团队成员间的交换关系在质量上的差异性[3，7]，高质量的交换关系下领导与团队成员以及团队成员之间积极分享资源、提供帮助，呈现出高水平的相互尊重、信任、责任感等，而低质量的交换关系仅仅是依据正式的组织规则，表现出较低水平的相互尊重、信任、责任感等[8]。这种交换关系差异既表现为上下级关系差异化，也表现为团队成员关系差异化。还有学者从个体层次界定这一概念，认为关系差异化是个体的一种主观知觉，是指团队成员感知到的团队领导与不同成员以及团队成员之间的交换关系的差异化程度[9-10]。LMX理论认为领导与不同下属的交换关系并非千篇一律，而是呈现出差异化的状态；类似地，团队成员之间的交换关系质量也是存在差异的，团队成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系和大部分低质量的交换关系[2]。现有研究主要关注关系差异化的结果变量，发现高质量的交换关系能对个体的行为和态度带来积极影响，如提高工作满意度、提升组织忠诚度、增加组织公民行为等[11]。然而，关系差异化对团队行为作用效果的研究显得相对不足。

创造力被定义为对新颖性和有用性的判断[12]。创造力和创新最重要的区别在于创造力强调创造性想法的产生，而创新比较重视创造性思维的运用[13]，因此创造力也常常被认为是创新的第一步[12]。一般来说，创造力可以分为个体创造力和团队创造力两种。起初，人们普遍认为个体创造性绩效与团队创造力不存在根本的区别[14]。然而，随着团队的日益盛行，人们逐渐意识到团队创造力虽然脱离不了个体创造性绩效，但并非个体创造性绩效的简单相加[15]，团队创造力不仅仅由团队中个体的创造力水平决定，也与团队成员之间的交互作用和团队过程有关[16]。虽然学者们对“团队创造力”的定义还没有达成统一，但相关研究的重要价值在于指出了个体创造力的总和并不能直接代表团队创造力的真实水平，因为诸如团队构成、团队创造气氛等都会成为团队整体创造力水平的重要影响因素[17]。

虽然已有研究试图讨论关系差异化和创造力之间的关系，但在该领域仍有空白之处需要填补。首先，关系差异化和创造力之间的作用效果有待理清，比如有研究认为差异化氛围会使团队成员产生不公平感，进而有损创造力[18]，但也有研究认为拥有较高质量上下级关系的团队成员能感受到上级的支持，并有更强烈的动机进行创新，进而提升创造力[19]，由此可见，深入分析并阐述关系差异化对创造力的作用效果显得尤为重要。其次，现有研究主要关注上下级关系差异化对创造力的影响，而忽略了团队成员关系差异化与创造力的作用效果，上下级关系被认为是影响创造力比较重要的关系类型，因为领导特质、变革型领导、授权型领导都会对创造力产生影响，但是团队工作需要成员们的积极协同作用，团队成员之间关系差异化也应得到相应的重视[20-22]。再次，关系差异化对创造力的作用研究主要集中在个体层面的创造力水平[23]，而较少讨论关系差异化对团队层面创造力的影响效果，团队创造力并非仅取决于个体创造力，在如今团队盛行的情境下，探讨关系差异化对团队创造力的影响更加符合实践需要。最后，情境因素在关系差异化对创造力影响的研究中日益得到重视，比如有实证研究指出工作自主性能够调节上下级关系与创造力的正相关关系[11]，上下级关系差异化感知能通过正向调节上下级关系和内部人身份认知之间的关系进而影响创造行为的产生[23]，但是对情境因素的讨论仍然显得不够充分，进一步的研究不仅可以考虑个体层面的，也可以拓展至团队或组织层面的情境变量。

(二)研究假设提出

1.上下级关系差异化与团队创造力

从已有研究来看，上下级关系差异化与团队创造力之间的关系莫衷一是，因此也许不能用简单的线性关系进行描述。具体而言，本文认为上下级关系差异化与团队创造力是一种倒“U”型曲线关系：起初，基于知识固化和墨守成规的考虑，低强度的上下级关系差异化不利于团队创造力的提升；随着上下级关系差异化达到中等强度，团队活力和知识创造等得到有效激发，进而对团队创造力提升带来积极影响；然而，当上下级关系差异化达到高强度，团队内部的矛盾就会被激化，于是团队内不能进行良好的沟通合作，进而损害团队创造力。也就是说，中等强度的上下级关系差异化有助于团队创造力，而强度很小或者很大的上下级关系差异化均对团队创造力产生消极影响。

这一论断符合激活理论的思维[24]，团队创造力的提升需要一定的外部刺激，要不然员工会固守原有的知识体系而停止创造，这时候需要团队领导展现出一定的关系差异化来刺激团队成员，并激活成员进行创造的活力。但是，当团队领导的关系差异化水平上升到一定程度之后，团队成员会感知到较高的压力水平，并需要投入很多的精力与资源去应对这种压力，从而阻碍创造性资源的投入，造成创造力的下降。

综上，本文提出如下假设：

H1：上下级关系差异化与团队创造力之间存在倒“U”型关系。

2.团队心理安全在上下级关系差异化与团队创造力关系中的调节作用

团队心理安全(team psychological safety)是指团队成员的一种共同信念，这种共同信念的建立根植于成员间以及成员与领导或组织间的相互交换、彼此沟通和互相尊重[25]，不仅反映了团队过程的交换和沟通部分，也在一定程度上影响着上下级关系差异对于团队创造力的影响效果。

在高心理安全感的团队中，成员间具有彼此信任、相互尊重和互相关心的人际信念，团队内鼓励容忍错误、寻求帮助与反馈、冒险、互相鼓励、提出不同观点等[26]。此时，当面临较低水平的上下级关系差异化时，团队成员出于固守原有知识和墨守成规等动机而丧失创新活力，因而较少可能会提升团队创造力。当面临较高水平的上下级关系差异化时，团队成员参与创新的主动性和能动性被有效激发，并会把更多精力投入于创造工作，从而提升团队创造力。最后，当上下级关系差异化水平持续增加时，虽然团队成员相信团队不会为难、拒绝或者惩罚勇于创新的人，但高强度的上下级关系差异化水平会激化团队矛盾，阻碍团队合作，进而有损团队创造力。而在低心理安全感的团队中，成员间具有彼此怀疑、相互冷漠的人际信念，当面对不同程度的上下级关系差异化水平时，创新创造的阻碍一直存在[27]。因此，可以提出如下调节假设：

H2：团队心理安全调节上下级关系差异化与团队创造力之间的曲线关系，即团队心理安全的水平越高，这种倒“U”型的曲线关系越显著。

3.团队成员关系差异化与团队创造力

相较于上下级关系差异化与团队产出的复杂关系，团队成员关系差异化对团队创造力的影响应该符合线性趋势。这主要是因为，团队成员关系差异化代表着团队内小团队或小圈子的存在，这种情况会让那些处于低团队成员交换关系质量的成员在工作场所知觉到他人对自己的排挤、忽视和拒绝，这一现象与职场排斥或职场“冷”暴力较为相似，主要从精神上对员工进行摧残。从表现形式方面来看，同事关系差异化较为间接、隐蔽和模糊，但是危害性绝不比职场“热”暴力(如性骚扰、职场攻击等)的伤害小，而且带来的心理伤害往往更加持久和负面。这种心理伤害不仅会引起团队成员个体的负面情绪，还会扩展到团队层次的合作与沟通，从而减少团队成员之间的知识转移和共享，并阻碍成员间进行有效的技能和任务协调[28]，这些都将不利于提升团队创造力。

社会交换理论也支持这一论断，在团队成员关系差异化消极效应的作用下，感知到低质量交换关系的团队成员不仅会对其他成员的知识和想法越来越不信任，也难以充分认识到团队内的知识共享与交流对于团队整体利益的重要作用，并倾向于以“局外人”的态度来对待团队的工作，从而在很大程度上危害团队创造力。

由此，本文提出如下假设：

H3：团队成员关系差异化与团队创造力之间存在负相关关系。

4.团队心理安全在团队成员关系差异化与团队创造力关系中的中介作用

作为团队内一种彼此信任、相互尊重和互相关心的人际信念，团队心理安全有可能在团队成员关系差异化与团队创造力的关系中起到中介作用。经典的团队研究IPO(投入→过程→输出，input→process→output)模型认为，团队投入会通过影响团队过程进一步影响到团队产出。其中，团队过程包括团队成员之间的沟通、资源交换、冲突等相互作用方式[29]。因此，团队成员关系差异化作为团队投入可能会通过团队心理安全这一团队过程影响团队创造力。这主要是因为，团队成员关系差异化对于团队的直接效应是造成团队关系紧张，并形成一种不安全的团队氛围[27]。在此影响下，团队内部会产生沟通障碍、资源共享壁垒等现象，这些都是破坏团队创新活力和削弱团队创造力的重要原因。

由此，本文提出如下假设：

H4：团队心理安全在团队成员关系差异化与团队创造力之间起中介作用。

三、研究设计

(一)研究样本

本研究采用团队成员-团队领导配对的调研设计，即由团队成员填答上下级关系质量、团队成员关系质量、团队心理安全，而团队领导填答团队创造力。本研究主要在江浙沪地区的八家企业取样，八家企业分属不同的行业，包括汽车制造、计算机和金融等。本次调研共发放了460份团队成员问卷，收回297份，回收率为65%；发放了100份团队领导问卷，收回86份，回收率为86%；最终得到有效的配对数据86份。样本的描述性统计表明，在团队领导中，男性领导占比为61%，年龄在45岁及以下的占比为72%；在团队成员中，男性成员居多占62%，年龄在26～35岁的占比为54%，具有大学本科及以上学历的人数占比达到70%；团队年龄以1～3年居多占57%，平均规模为7.42人。

(二)变量测量

上下级关系差异化是建立在上下级交换关系质量基础上的概念。首先采用葛伦和阿尔比恩(Graen & Uhl-Bien，1995)[2]的7题项量表测量每个团队成员与其领导的交换关系质量，举例条目是：“我知道团队领导对我的满意程度”(1=完全符合，5=完全不符合)，Cronbach α为0.91。然后，以团队内上下级关系质量的标准差作为上下级关系差异化的衡量指标。

类似地，团队成员关系差异化是建立在团队成员交换关系质量基础上的概念，因此先采用西尔斯等人(Seers et al.，1989)[30]开发的10题项量表测量每个成员的团队成员交换关系质量，举例条目：“我和同时之间能够相互理解”。(1=完全符合，5=完全不符合)，Cronbach α为0.93。然后，以团队成员交换关系质量的标准差作为团队成员关系差异化的衡量指标。

采用埃德蒙森(Edmondson，1999)[25]开发的7题项量表来测量团队心理安全，举例条目是“在团队中冒险是安全的”(1=完全符合，5=完全不符合)，Cronbach α为0.90。

选择使用法默等(Farmer et al.，2003)[31]开发的6题项量表测量团队创造力，举例条目是：“该部门会寻求新方法来解决问题”(1=完全符合，5=完全不符合)，Cronbach α为0.89。

此外，将团队的队龄、规模作为控制变量，检验其对团队创造力的影响。其中，用团队实际成立时间衡量团队年龄，用团队人数衡量团队规模。

四、结果分析

(一)验证性因子分析

本研究使用验证性因子分析检验上下级交换关系、团队成员交换关系、团队心理安全等团队成员评价变量之间的区分效度。

结果显示，与其他模型相比(二因子模型，上下级交换关系、团队成员交换关系合并为一个因子：χ2/df=16.17，RMSEA=0.213，NFI=0.437，TLI=0.452，CFI=0.456；单因子模型，所有变量合并为一个因子：χ2/df=17.32，RMSEA=0.235，NFI=0.398，TLI=0.408，CFI=0.417)，三因子模型对实际数据拟合得更为理想(χ2/df=2.01，RMSEA=0.05，NFI=0.967，TLI=0.983，CFI=0.984)，说明研究变量区分效度良好，适合开展下一步的数据分析。

(二)聚合分析

上下级交换关系、团队成员交换关系、团队心理安全三个变量是由团队成员评价的，需要聚合为团队层次的变量，同时计算Rwg(j)、ICC(1)与ICC(2)作为聚合衡量指标。结果发现数据聚合性良好(上下级交换关系：Rwg(j)=0.90，ICC(1)=0.78，ICC(2)=0.92；团队成员交换关系：Rwg(j)=0.92，ICC(1)=0.26，ICC(2)=0.52；团队心理安全：Rwg(j)=0.97，ICC(1)=0.25，ICC(2)=0.51)，符合数据聚合的要求。

(三)描述性统计分析

表1描述了各变量的均值、标准差和相关系数。结果显示，上下级关系差异化与团队创造力的相关关系不显著(r=0.02，P>0.10)，团队成员关系差异化与团队心理安全(r=-0.23，P<0.05)和团队创造力(r=-0.46，P<0.01)均显著负相关，团队心理安全与团队创造力显著正相关(r=0.40，P<0.01)。

表1 描述性统计结果

注：N=86。LMXD表示上下级关系差异化；TMXD表示团队成员关系差异化；TPS表示团队心理安全；TC表示团队创造力。**代表p<0.01，*代表p<0.05。

(四)假设验证

采用层回归方法进行验证假设，具体结果见表2。

表2 层级回归结果

注：N=86。LMXD表示上下级关系差异化；LMXD2表示上下级关系差异化的平方；TMXD表示团队成员关系差异化；TPS表示团队心理安全；TC表示团队创造力。**代表p<0.01，*代表p<0.05。

模型1为上下级关系差异化对团队创造力的非线性影响，上下级关系差异化的平方项与团队创造力显著负相关(β=-1.18，P<0.01)，同时模型显著改进(ΔR2=0.28，P<0.01)。这表明，虽然从整体趋势上看，团队创造力会随上下级关系差异化的强度增加而提升，但当上下级关系差异化的强度高于某一临界值后，团队创造力会随上下级关系差异化的增加而下降，即上下级关系差异化与团队创造力之间呈倒“U”型关系，支持假设1。

图1 团队心理安全对上下级关系差异化与团队创造力之间的调节作用

模型3为团队成员关系差异化与团队创造力的线性相关关系，加入团队年龄和团队规模这两个控制变量之后，团队成员关系差异化对团队创造力的负向影响表现显著(β=-0.46，P<0.01)，假设2得到数据支持。

模型2可知上下级关系差异化平方×团队心理安全与团队创造力显著相关(β=-0.43，P<0.05)，表明调节效应成立。为了更加形象地描绘这一交互作用的方向，按照一个标准差加上/减去一个标准差的方式计算高、低水平下团队心理安全的调节效应，具体的调节效应见图1。由图1可知，如果团队心理安全处于高水平，那么上下级关系差异化与团队创造力之间会表现出更加显著的倒“U”型关系，而在低水平团队心理安全的团队中，上下级关系差异化与团队创造力之间的倒“U”型关系不再显著。综合以上分析结果，不难推断假设3得到数据支持。

假设4需要证明的是团队心理安全在团队成员关系差异化与团队创造力之间所起到的中介作用，参照巴伦和肯尼(Baron & Kenny，1986)[32]所建议的方法验证中介假设。由表2可知，团队成员关系差异化与团队心理安全(模型6：β=-0.23，P<0.05)和团队创造力(模型3：β=-0.46，P<0.01)均显著相关，团队心理安全与团队创造力(模型4：β=0.33，P<0.01)也显著正相关。在团队成员关系差异化与团队创造力之间加入团队心理安全之后，系数变小但依然显著(模型4：β=-0.38，P<0.01)，支持部分中介作用。PROCESS程序的检验结果同样验证了这一中介作用[33]，中介效应值为-0.23，置信区间为(LLCI=-0.60，ULCI=-0.04)，不包含0，在95%水平上达到了显著水平。综合以上，假设4得到了数据支持。

五、研究结论与展望

(一)研究结论与讨论

本文基于团队内人际关系差异化视角，重新阐述了关系差异化对团队创造力的影响机制，通过实证检验得到以下结论：

1.上下级关系差异化与研发团队创造力之间存在倒“U”型关系

以往学者对上下级关系差异化与团队创造力的关系给予了较多的关注[3-4]，但研究结果表现出了不一致甚至相互矛盾，不清楚上下级关系差异化是否对团队创造力有害，因此削弱了实践指导性。作为对这一问题的响应，本研究考虑二者之间可能存在更复杂的非线性关系并进行了实证验证。结果表明，下级关系差异化与研发团队创造力之间是一种倒“U”型关系。这说明，上下级关系差异化并不必然给团队造成消极影响或积极影响，不同的差异化程度会对团队创造力产生不同的作用，具体而言，上下级关系差异化对研发团队创造力的影响存在一个峰值，在峰值之外，即当上下级关系差异化处于较低或者较高强度时，团队创造力都处于较低水平，这可能是因为团队领导需要区分团队成员的能力和专业技能并有效地加以使用才能使团队整体表现更优，上下级关系差异化强度较低意味着团队领导对成员一视同仁，这不利于团队成员各自发挥技能优势，从而减损团队创造力水平；上下级关系差异会导致成员在团队的地位差异，地位差异是团队合作开展的前因变量，当上下级关系差异化的强度较高时，处于较低质量上下级交换关系中的团队成员不会很努力工作，也因感受到地位较低而不愿意开展团队合作，从而使团队整体的创造力水平降低[5]。而当上下级关系差异化处于中等强度时，团队创造力达到最高水平，这可能是因为中等强度的差异化既使团队成员能各自发挥特长，又避免了地位悬殊太大而使得团队成员仍愿意为团队努力工作并开展团队合作。这一结论不仅丰富了上下级关系差异化对团队产出产生影响的研究成果，也更加完整地解释了上下级关系差异化对团队创造力的作用机制。

2.团队心理安全显著调节上下级关系差异化与研发团队创造力之间的倒“U”型关系

除了深入探究上下级关系差异化与研发团队创造力之间复杂的曲线关系，本研究还研究了其中的情境因素，发现这一曲线关系的强度取决于团队心理安全的水平。当团队心理安全处于高水平，上下级关系差异化与团队创造力会呈现出更为显著的曲线关系。这可能是因为团队心理安全可以有效发挥适度水平的上下级关系差异化的创造力激活效应，但难以弥补高强度的上下级关系差异化所带来团队冲突[26]。以往研究在讨论上下级关系与创造力的关系时选择的调节变量主要属于个体层面的因素，如工作自主性等[11]，本研究选择了团队层面的情境因素并通过实证分析验证了在不同团队心理安全的水平下，上下级关系差异化和团队创造力之间的关系强度不同，这一结论有助于强化人们对于上下级关系差异化与团队创造力之间关系的情境条件的理解，同时，这丰富了现有研究对情境因素的讨论。

3.团队心理安全部分中介团队成员关系差异化对研发团队创造力的负向影响

员工与上司、员工与同事之间的交换关系是工作场所中所构建的重要关系。而以往研究较多关注上下级关系差异化，忽视了团队成员关系差异化的相关研究，使得关系差异化的理论模型不够全面，也难以完全揭示关系差异化的全貌。作为对这一问题的呼应，本研究除了探讨上下级关系差异化对研发团队创造力的非线性影响，还研究团队成员关系差异化对研发团队创造力的影响效果。与前面的假设相一致，研究结果表明团队成员关系差异化与研发团队创造力之间是一种负相关关系，而且团队心理安全在其中起到部分中介作用。这说明，团队成员关系差异化与研发团队创造力之间的关系是线性的，随着团队成员关系差异化程度的增加，团队心理安全会随之降低，并进而有损团队创造力的提升[26]。这可能是因为团队成员关系差异化使得团队成员在与其他成员合作中感知到了人际风险，从而表现出较低的决策参与度并且不愿意进行创造性活动，这会进一步地降低团队创造力水平[34]。本研究更加完整细致地讨论了上下级关系差异化和团队成员关系差异化这两种关系差异化类型对团队创造力的不同影响，并且研究模型中引入的团队心理安全这一变量在两种影响过程中分别起到调节和中介的作用，这一结论是对关系差异化影响结果研究的有益补充，也对关系差异化理论的发展有一定的促进作用。

(二)实践启示

首先，上下级关系差异化并不总是有害的，过高或过低水平的上下级关系差异化会不利于团队的创新活动，但是适当的关系差异化可以激励团队成员并提升团队创造力水平。管理者应当避免绝对的“一碗水端平”，也应防止过度关系差异化的情况，这些都可能会使团队缺乏激励或者激发团队成员之间的矛盾，从而对团队效能带来不利影响。但是管理者可以将有限的资源和精力进行差异化配置，处于较高水平的上下级关系中的团队成员能获得更多的支持和资源来进行创新活动，而对较低水平上下级关系中的团队成员形成激励，从而以实现其在提升团队创造力过程中的最大效用，但要遵循“公平、公正、公开”原则。

其次，团队成员之间的差异化关系总是有害于团队创造力，因此管理者应该采取相关措施以减少研发团队内团队成员关系差异化。具体地，通过建立完善的规章制度来规范团队成员的行为方式，并且通过营造良好的团队氛围来培养和谐、有效的人际互动关系。对因受到差异化对待而产生消极情绪的团队成员应提供及时的心理辅导并辅以相应的情绪管理培训安排，以帮助这些员工更好地适应工作环境。

最后，团队心理安全对关系差异化和团队创造力之间的作用具有不同的影响，管理者应当识别团队心理安全对团队创造力的影响方式，以便选择最佳的途径激发团队效能。具体而言，管理者可以通过建立沟通渠道、提供支持、培养相互信任的团队环境来提升团队心理安全的水平，使团队成员乐于共享经验与知识，勇于表达创意，一方面，以此提升适当水平上下级关系差异化对团队创造力的激发作用；另一方面，可以阻止团队成员关系差异化对团队创造力的减损效果。

(三)研究不足与展望

尽管本研究在理论和实践方面都具有一定的贡献，但是仍存在一些不足。

首先，本研究选择的数据是截面数据，这使得变量之间的因果关系的说服力略为不足。未来的研究可以考虑测量面板数据来分析、揭露变量间存在的关系。团队规模和团队年龄是本研究选择的控制变量，团队活动的复杂性使得可能存在其他因素影响变量间的关系，比如学历、领导年限等，而面板数据可以较好地规避这些因素的影响[8，35-37]。

其次，本研究发现上下级关系差异化和团队创造力之间呈现倒“U”型关系，并选择团队心理安全作为调节变量，现实中上下级关系差异化和团队创造力之间的曲线关系可能存在多个调节变量；同时，本研究只提出了团队成员关系差异化对团队创造力的作用过程，缺少对调节变量的挖掘和分析，因此未来的研究可以选择其他因素作为调节变量以探索变量间关系存在的边界条件。

最后，本研究只描述了上下级关系差异化和团队创造力之间的曲线关系，没有进一步阐述两者间的影响过程，未来研究可以引入新的变量以完善两者间的作用路径，如知识分享、团队沟通等。

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