石童心

【摘 要】看完《蓝海战略》一书及相关文章、论述，最大的感受是作者虽然结合很多成功案例并总结了蓝海战略八大原则（四大制定原则及四大执行原则），同时给出了分析工具和框架，即画战略布局图和“加减乘除”四部动作框架，但可能是因为本人基础知识和实践经验不足，虽有工具在手但是毫无头绪，不知道如果想制定一套蓝海战略从何做起。一位网友借用曾鸣教授引用“势、道、术”的论点做了一些解释，给了我很大的启发，让我重新认识了蓝海战略。

【关键词】《蓝海战略》；“势、道、术”

中国有句俗语“站得高，看得远”，古人又云“取法于上，仅得为中；取法于中，故为其下”，也是同样的意思。如果看待一个成功企业仅仅看到它成功的表现形式，永远只能是鹦鹉学舌，学不好就会满盘皆输。比如我们经常能够看到一些总结成功企业经验的文章强调所谓“企业文化”、“薪酬管理”、“渠道营销”、“品牌建设”等等的论点，我个人认为他们的出发点就错了，一个企业的成败不在于这些一眼能够看到的东西，而是那些我们平时看不到而又切实存在的更上游的东西。那么“上游”到底在哪呢？

周易有云：“取天下之势，远见也；明人我之道，真知也；优百家之术，实效也”，我们可以总结为“取势为要，明道其次，优术第三”。中国古人早在几千年前就明白了这个道理，那么应用在企业管理中又是什么样的呢？

取势，就是从产业链的高度看待企业，明确自己的在整个产业中的位置；

明道，就是系统化的打造企业战略，明确企业所能提供的价值链，即用多少成本提供给了产业链下游/消费者什么样的价值；

优术，就是建立核心竞争力，即在取势和明道的指导下管理和运营团队，通过满足用户核心诉求来形成竞争壁垒。

当明确了分析顺序，从上往下看，才能看清战略的本质。

一、产业链--势

有些人可能会疑惑，为什么要从产业链开始分析，古人常说顺我者昌逆我者亡，其中的顺逆的就是“势”，也就是一种趋势，那么势到底怎么体现出来呢？2017年底看到一条新闻报道“苹果是目前全球市值第一大企业，市值超过了8000亿美元，而通用、特斯拉、福特这美国三大汽车企业，市值加起来仅为苹果的21%”，同时在我国各个城市的大街上，宝马、奔驰、大众、丰田甚至各种国产长城都在满大街的跑，世界各个汽车品牌蓬勃发展的时代，美国汽车能够占到的市场份额真的不多，不再往日的辉煌。但是，顺着产业链往上回溯，汽车能够跑的根本是什么对，就是石油。没有汽油任你制造的再结实再精美再高端的汽车也跑不起来。美国自己不缺石油却锲而不舍的在中东发动战争，控制世界石油资源就等于控制了现代经济和军事战略物资，它扼住了石油資源就等于掌握了n多产业链的最上游。美国早已经过了用汽车赚钱的阶段，它控制着油价，现在的汽车越多它就越赚钱，这就是美国的可怕之处。这就是“势”的制高点作用，这就是首先分析产业链的原因。

当产业链衰竭的时候，当大势不再的时候，任有天大的本事，下天大的血本也不可能逆转。你把历史上所有的管理者企业家领导者都聚到一起，他们也不可能拯救收音机这个产业了，因为随便哪个智能手机上都自带收音机了，它已经被更高频的产品所替代了。所以当一个企业找到了整个产业链的关键位置，不一定是最上游，但一定是最命脉的位置，成功就会事半功倍。

二、价值链--道

蓝海战略最大的价值在于其战略布局图和“加减乘除”四部动作框架。用俗话讲就是“移花接木”，最终的结果表现为把顾客不是很在意的环节极力减少甚至全部剔除，将省下来的成本全部投入到目标顾客最能感受到价值的环节。因此蓝海战略更多的像是一种思维方式来辅助基本竞争战略的执行，而想实现就要依靠价值链分析。

小米的商业模式真的是一个很好的例子。首先小米在价值链分析阶段就给予了手机的消费层地定位：国内手机市场此时主要集中在1000元左右以HTC为代表的经济型手机市场和苹果、三星统治的3000元以上的高端手机市场，而小米则着眼于2000元左右的手机市场。因为成本原因，2000元左右的手机市场有些不上不下，HTC等品牌在里面很难维持而苹果、三星在这里又利润很薄，因此都不太愿意将过多的精力放在其中。小米利用倒推的方法思考如何用低于常规的成本提供给消费者2000元手机的价值：首先是手机软件系统的设计，小米建立了MIUI社区利用网络平台的群体智慧减少了软件系统设计研发的费用，剔除了设计成本；其次是将生产外包给了富士康，这是手机的硬件成本；最后的销售渠道小米运用网络直销的方式，自己做爆款、做粉丝、做自媒体，并且采用饥饿营销的手段，将手机的流通和库存成本完全砍掉。小米最终将手机的成本砍去了2/3，完成了对自身的成本重组和对顾客的价值突破，价格远远低于苹果、三星但质量遥遥领先HTC等智能手机品牌，成为了世界上最快达到100亿$的公司。小米的技术并不是最顶尖的，进入市场时已经有了众多大手机品牌，但是在价值链上的创新让小米找到了自己的蓝海战略取得了成功。

“一招鲜”不是战略，HR体系、渠道营销、企业精神这些核心竞争力都不是战略，这些都是可以复制的。而战略是系统的，是价值链的构成也就是成本链路径依赖的结果，是可以形成壁垒的，是无法让对手轻易追赶的；蓝海战略是差异化的价值组合，是整体创造价值的集合体，这些不是轻易可以复制的。我认为这就是价值链所形成的“道”，是蓝海战略思维的根本。

三、核心竞争力--术

企业的核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。我认为核心竞争力是一种方法，一种手段。我看到的关于核心竞争力的最好形容是“药”。药可以治病，但是是药三分毒，并不是多多益善。比如一种品牌的衣服，是不是它的质量做到最好就能够成功呢？显然不是，我们已经过了那个质量第一的年代了，衣服这种产品给用户带来的价值不仅仅包括质量，还有它的款式、潮流、舒服甚至文化。电影节明星走红毯的奢侈品牌的礼服可能只会穿一次，那么它其中蕴含的美和艺术性则是这件衣服中最重要的。商场里的年轻人满裤子都是洞，破的不成样子，它其中蕴含的街头文化才是最重要的。所以如果把全部的成本都投入到质量管理上以此来形成自己的核心竞争力，那么这个品牌就真的没有竞争力了。

通过分析自己行业的产业链，分析自己和竞争对手，然后提供差异化价值，这叫核心竞争力。最后是把提供给用户的价值，投入在客户需求或是看得到的地方。价值链是分析工具，竞争力是具体表现；价值链是思考方法，竞争力是发力手段。因此核心竞争力的存在是为了服务价值链的构成的“术”

四、战略的执行

取势、明道、优术、合众、践行，好的战略离不开执行。蓝海战略想要执行是需要战略、团队、运营形成一个有机的整体，这所形成的壁垒更是无法模仿的。小米的团队是豪华的：董事长兼CEO雷军、原谷歌中国工程研究院副院长林斌、原摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平、原金山词霸总经理黎万强、原北京科技大学工业设计系主任刘德、原微软中国工程院开发总监黄江、原谷歌中国高级产品经理洪锋。这样一个世界级的团队和运营加上小米独有的价值链才能构成了世界上最快达到100亿估值这个无法复制的企业传奇。希望今后的中国能够拥有这样越来越多的传奇。

【参考文献】

[1] W. Chan Kim，勒妮莫博涅.蓝海战略.北京：商务印书馆出版社，2016.

[2] Kevin Kelly.必然[M].北京：电子工业出版社，2018.