韩鹏

摘 要：随着中国经济进入新常态，国家的能源结构正进一步调整，环保压力的进一步增大，机组利用小时数不断降低，发电竞争压力的增大，对于电力集团来讲建设“工期短、造价低、质量优、效益好”的“精品工程”项目更显重要。本文首先对正确把握“精品工程”理念内涵，并就如何抓好“工期短、造价低、质量优、效益好、环保达标”等要素，从管理方式、机制、制度、激励机制、保障措施建设、参建隊伍的选取、外围影响因素分析，结合大唐滨州2×350MW热电联产新建项目工程创建精品工程的实例，从精品规划、精品设计（优化设计）、精品设备、精品管理、生产接收各阶段经验作法，总结出一套管理思路，希望对集团公司提高工程建设管理水平，创造更多更优秀的“精品工程”提供指导和借鉴。

关键词：项目建设；创新管理；精品工程

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2018.08.178

1 正确把握“精品工程”理念，为项目建设提供智力支持

（1）正确掌握“精品工程”理念的核心内涵是创建精品工程的前提。项目建设开始，公司就依据集团公司《火电项目精品工程管理办法》、《火电项目全过程优化设计管理办法》，针对“三阶段”“六方面”和精品工程评价内容进行了深入研究及布置。深刻认识到精品工程是“价值思维、效益导向”在基建工作中的落实，是符合市场竞争力的工程。更加注重设计优化、新技术的使用、系统功能的完善、技术指标、启动条件、移交水平；更加注重造价控制、工艺质量、合理工期、基建生产一体化；更加注重全生命周期“经济效益”最大化；更加注重生产参与基建的深度，零缺陷移交，清清爽爽投产发电。

（2）统一思想、科学谋划，使精品工程贯穿项目建设始终。要建设高标准的精品工程，仅靠自己职工是远远不够的，必须与施工单位、监理单位、设备厂家达成一致，拧成一股绳、劲往一处使，才能实现创建集团公司“精品工程”的总目标。要通过宣贯会、专题讲座等有效形式，组织全体员工和各参建单位对精品工程理念进行解读，确保全体参建人员熟知掌握，同时明确符合自身项目创建思路、措施以保证精品工程创建方向正确。

（3）选择优质的材料及优秀的施工队伍。没有好的材料很难创建标准的精品工程。严格招标采购管理，选择建筑材料、设备材料好，产品质量信得过的供货厂家。全盘考虑，选择好设计、监理、项目公司、施工单位、调试单位，保证人才配备齐整，结构搭配合理，建设经验丰富，建立一系列行之有效的内控制度、联系机制、标准化管理机制，打造一支服务诚恳、制度严明、精干高效的项目建设团队。选好队伍一定要经过实地考核、考查，选择经验丰富的建设队伍，在建设过程中开展岗位练兵比武、统一培训，同时建立形成一套完备的激励机制，提高参建队伍的积极性、主动性。

（4）建立相应的规章制度是创建精品工程的保证。要结合项目建设各级工作实际和范围，对精品工程各项指标进行逐级分解，并制定了相应措施，例如滨州项目制定了《指标对标管理办法》《设备优选管理办法》《精品工程实施策划方案》等措施，确保工作有章可循、有理可依。同时创新建立了精品专项奖励制度、4+X安全检查标准、参建队伍评比排序制度、联络协调会制度、日常安全管理体系，为创建集团公司精品工程奠定了坚实的制度遵循和措施保障。

2 以优化创新为先导，实现机组全生命周期效益

（1）精品规划是建设精品工程的先决条件。“凡事预则立、不预则废”。建设工程项目也是同样的道理，提前谋划、目标明确、精细管理是建设精品工程的前提。以实现机组全生命周期效益最大化为总目标，编制精品工程总体策划、制定创建方案，按照精品工程总体策划，组织参建单位制定创建措施并开展精品工程创建活动。在初步设计阶段，对施工图设计、总平面布置、设备选材、桩基、四大管道、分散控制系统等方面进行提前谋划，扎实开展设计优化研究。同时建立对标体系，与区域范围内优秀机组或者全国范围内同等级优质机组进行对标，开展指标分析，查找短板，总结经验，确保优于同期、同区域、同等级。例如滨州项目初设阶段就开展了24个优化专题的研究，落实厂房布局改四列式为三列式，循环水两机共用一塔，化学水实施“多水合一”等方案，形成成果11项，节省投资4000余万元。施工阶段，结合施工图纸进展，在地表建筑物、热力系统及安装工艺等17个方面进行了二次优化，节约投资3500万元。持续推进二次优化，落实汽轮机增级提效、变频调速技术和锅炉末级过热器材质提高等多项方案，为系统设备节能提效、提升企业效益奠定了基础。

（2）准确研判国家环保政策，打造绿色环保企业。紧跟国家及地方节能减排政策和环保标准，在设计之初超前谋划，准确研判国家环保政策，避免即投产、即改造，造成不必要的浪费。滨州项目建设之初就对脱硫装置、脱硝装置、除尘器的设计方案进行两次优化修改，使烟尘、二氧化硫、氮氧化物的排放由原来的24、93、80毫克/立方米，分别降至5、35、50毫克/立方米。两台机组试运期间，环保排放指标达超低排放标准。同时改条形煤场为全封闭煤场，实现了厂区废水“零排放”，灰渣全部综合利用，整体造价指标控制在初设概算之内。两台机组分别于2015年10月23日、12月31日顺利通过省环保厅的检查验收，全面达到国家超低排放标准。

3 把握精品工程必备条件，全面实施精细化管理，打造精品投产机组

（1）现场安全文明施工管理“军事化”。军事化管理就是规范管理，目标就是不发生重大人身伤亡事故，不发生重大机械设备事故，不发生重大火灾事故，不发生重大坍塌、触电、爆炸事故等，确保施工万无一失。在建设过程中会有多个施工单位交叉作业，要提前开展项目安全施工和文明工地策划，采取厂区封闭式管理（准军事化管理），设置门禁和摄像监控系统，将项目现场完全封闭的基础上，采用围墙将生活与施工两个功能区完全分隔开来，实行分区管理，并在厂区范围内设置五处门岗，各处门岗全部安装摄像监控系统，严格监控人员车辆进出。

（2）施工现场管理“定置化”。项目工程定置化管理的目的是使施工现场整体布局合理，设备、材料堆放定置化，保持现场整洁，从而提高工作效率，确保工程建设安全、质量、进度可控、在控的基础。滨州项目从源头入手、从细节入手，严格施工资质审查和三级安全教育，根据工作内容、工作地点、作业工种等把施工现场划分多个区域。如组合场施工区、设备运输堆放区等，施工区域全面实现了设备材料定制化摆放， 保持施工现场的文明整洁，健全完善了安全监督机制和安全保障机制，落實各区域的项目负责人、安全监督负责人等，并落实严格奖惩制度，有效将责任落实到实处。同时开展每人每天“发现一条安全隐患、消除一项安全隐患”行动，在滨州项目建设中取得了明显的效果。

（3）施工质量“样板化”。为保证机组高效投产，就要更加注重机组的技术经济指标，更加注重工程的内在质量，并将加强质量策划管理作为提高内在工艺质量的重点，提前编制精品工程策划方案，对小管工艺、电缆铺设工艺、管内清洁施工工艺、保温工艺等容易出现质量通病的施工工艺进行了策划。同时坚持“实体样板”先行，制作了示范点、工艺卡、质量手册，施工人员随身携带“施工工艺卡”，严格对照施工，提高工程实体质量水平，确保质量工艺得到了落实。

完善质量监督体系和质量保障体系。成立了质量监管部，全过程实施质量监督，强化质量监督检查，建立质量管理日常巡检与联合大检查相结合的管理机制，加大对施工单位施工工艺和质量标准执行情况的管控力度，杜绝质量同类问题的重复发生，实现质量把控的闭环管理。严格验评体系闭环管理。

按照“以调试促质量、以调试保质量、以调试保进度”的方针，严格执行机组调试大纲制度，制定了分系统试运、整套启动技术措施，明确设备验收标准和试运标准，建立缺陷发现激励机制和责任考核机制，落实问题，闭环整改，并以精品工程为指导，严格按优秀值考核，为“动态零缺陷、移交无尾工”奠定基础。滨州项目两台机组安装调试工艺总体良好，实现168整套启动一次成功，脱硫、脱硝同步一次性投入运行，负荷率101%；保护、自动、主要仪表投入率均达到100%，各项技术指标均达到或优于设计值。

（4）工期管控“动态化”。工期的长短将直接影响企业的经济效益，并关系到计划的完成和经济效益的发挥。制定并落实科学合理的工期计划是项目有序开展的重要保证。滨州项目实施项目“动态化”管理，科学制定工程建设网络进度计划，坚持日对照、周分析、月总结，确保工期紧凑合理。重视现场交叉作业预警机制建设，针对制约工期进展的设备到货、图纸设计、施工人员组织等问题，分别由相关班子成员挂帅进行推进。同时通过组织参建单位定期、不定期召开工程协调推进会的方式，攻关施工过程中出现的重点、难点问题。两台机组均实现锅炉整体水压试验、汽机扣缸、厂用受电等主要节点一次成功，机组里程碑重大节点正点率达到100%，实现2015年机组“双投”。

（5）造价控制“标杆化”。在加强项目造价动态管控过程中，除利用优化设计及二次优化的手段控制工程造价外，还应引入预警机制，在实际运作中，管理体现为工程、计划、物资、财务等部门“一盘棋”运作。严格造价控制，不断强化造价管控的“红线意识”，通过加强优化设计、二次优化，严格工程招标、合同管理，严控执行概算、变更等综合措施，重点防控超出分项概算的风险；确定结算原则，提前制定过程结算节点计划，动态掌控工程造价，及时发现各单位、各单项工程结算中存在问题，确保总结算按集团规定的时间完成，实现造价的可控、在控，工程造价逐级降低。滨州项目累计降低工程造价1.8亿元，根据目前的结算情况，本工程实际动态投资不超27.8亿元，达到了集团公司一流标杆水平；同时紧跟国家政策，抓好税务筹划，降低财务成本。

（6）外围工程与主体工程“同步化”。盈利是衡量一个企业能否适应市场竞争的标准。外围项目建设作为围墙以外的项目，受控状态受诸多因素制约，外围工作与主体工程同步建设是确保项目按期投产，实现“发电、供热、供汽”三同时的关键。在项目建设过程中，要以主线工期为控制节点，成立专门的外围办事机构，进行专项研究、专项攻关，明确目标任务，细化责任分工，积极与各级政府部门和相关单位密切沟通，派专人及时跟进，以此来加快外围项目的推进步伐。同时本着边建设边与地方政府及用汽企业沟通的宗旨，积极开拓热力市场，在投产的同时就能够实现对外供汽、供热，加强环保电价和超低排放电价推进力度，巩固盈利能力，实现效益最大化。滨州项目实现发电、供热、供汽“三同时”，当年投产盈利2000余万元。

4 新形势下提高工程建设管理水平的几点建议

（1）创新检查整改机制。为严格执行大唐集团现场“七不准”的要求，对人员资格、企业资质、机械、设备、材料、安全措施及施工环境等七个方面进行严格准入把关，从源头杜绝安全隐患。建设过程中，强化红线意识，规范基础管理，在全面开展“打非治违专项行动”、“六打六治”等各类安全隐患排查的基础上，创新开展了“4+X”安全检查活动，即春、夏、秋、冬和不定期安全检查整改。与各参建单位组成安全文明施工联合检查组，对施工现场进行全面检查，每日公布两次现场施工人数，每周发布施工现场安全文明施工检查记录，及时通报检查中发现的问题，并责成专人督促、跟踪、验收，限期整改，保障施工现场“零隐患”“零事故”。

（2）建立考核追责机制，严明兑现奖惩。定期组织施工队伍进行评比。建立“月度综合评比奖惩竞赛”机制，从安全管理、文明施工、施工质量、施工进度四个方面，对各参建单位进行月度打分排名，奖前罚后，形成了工程管理的评比奖惩激励机制。在实际操作过程中不断完善和改进，达到了规范项目管理、调动项目参建单位主动性和积极性目的，对工程建设取得了较好的推动作用。通过评比、奖励机制，促进了各参建单位的安全投入，提高了现场安全、质量、进度的管理水平，使工程项目的安全、质量、进度始终处于可控在控状态。滨州项目现场安全文明施工获得了集团公司安全文明样板工地荣誉称号，通过了国家能源局“电力建设项目安全生产标准化达标二级”评审。

（3）以人为本，抓队伍建设，增强企业核心竞争力。加强人才队伍建设是增强企业核心竞争力的基础。企业发展、项目建设的好坏都离不开人的因素，要本着“以人为本”的原则，将加强人才队伍建设作为重中之重，制定、完善各种规章制度和管理标准，形成了较为完备的培训和激励机制，为巩固基建成果，建立了基建人才库，通过开展全员培训和劳动竞赛，培养和储备拔尖人才，打造一支管理水平高、技术能力强、廉洁自律的务实团队。工程建设中，让生产人员全过程参与设备招标、技术协议签订、施工安全质量管理等，确保基建与生产的无缝衔接。扎实开展生产人员岗前培训、持证上岗培训工作，以满足机组投产运营的工作需要。

5 结束语

“精品工程”创建工作是一项标准高、要求严、涉及面广的复杂工程，本文是结合自己长期从事工程建设管理所积累的一些经验，通过调研分析和认真思考，按照科学发展观的要求，以及对集团公司理念的理解，本着不断提高工程建设管理水平想法提出自己的几点意见，期望以此来指导今后工作，建设出一流的精品工程，助力集团公司新的更好的发展。