■ 赵瑞萍 张兆旭 孙洪军 许冬梅

目前，我国医疗市场竞争日益激烈，呈现公立医院、民营医院、合资医院等多种所有制共存的局面[1]。当“战略目标”“超优势竞争”“市场博弈”等词汇越来越多地出现在医院管理者的视线中时，以竞争为中心的需求变得越来越强烈[2]。打造一批优秀的职能部门工作人员，无疑会助力医院在竞争中实现弯道超越。

1 背景

我院于2013年1月率先成为山东省首批首家正式通过新一轮等级医院复审的大型公立医院，随后医院将复审办职责平移入质控中心，由院长直接管理，建立了大质控模式[3]，赋予两项任务：（1）以《三级综合医院评审标准实施细则（2011版）》（以下简称《细则》）为基础，建立符合医院常态化管理的联合内审模式；（2）摸索建立职能部门考核方案，提升行政管理人员的履职力。迄今为止，第一任务已基本完成[4-6]，在此基础上，第二任务进入深入探索期[7-8]，即以PDCA-SOP理念为指导，结合质量管理方法和质量管理工具，初步形成了我院《职能部门质控环节考核细则》。在试行的两年时间里，取得了一定成效。

2 实施步骤

2.1 发现医院对职能部门管理的薄弱环节

在过去4年中，我院已形成一整套完善的职能部门联合巡检制度，基本解决了患者在跨科就医过程中的“真空地带”[7]，对促进各部门无缝对接、提升职能部门履职力起到了良好的推动作用。但与此同时凸显出两个问题：一是医院对职能部门工作缺少整体评价，二是临床医护人员对职能部门满意度评价出现偏差，即越是与临床一线接触密切的职能部门，如医务处、医院感染科等，满意度越低，反之越高；越是与患者窗口接触密切的业务科室，如收费处、发药站等，满意度越低，反之亦然。以上两个问题导致一些工作人员积极性明显下滑，认为“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”，产生了倦怠甚至抵触情绪。

2.2 将SBAR沟通模式引入医院行政管理中

为探索适合我院实际情况的职能部门考核方案，医院决定由质控中心牵头，与医务处、护理部、医院感染科、药学部、总务处等部门的8位工作人员组成质量控制（QC）小组，充分借助质量管理方法和质量管理工具实施行动，小组成员采用SBAR模式进行有效沟通。

SBAR是世界卫生组织提出的标准化沟通模式，它采用Situation(现状）、Background(背景)、Assessment(评估)、Recommendation(建议)4个字母的缩写，代表一种沟通的理念和逻辑，能够保证紧急情况下信息的准确传递。QC小组尝试将这种沟通模式运用到行政管理中来，成员采用重复投票法，生成模板如下：我在目前负责的进程中遇到了怎样的问题、它是由什么情况导致的、经调研我认为发生的主要原因有哪些、我们可以采取怎样的解决建议，请商定。随后，QC小组成员将实施步骤分为统筹、推进、运行3个阶段进行。

2.2.1 统筹阶段，搭建职能部门质控员体系。PDCA循环包括3方面特点，即：大环套小环、持续进行、螺旋上升。小组成员一致认为，如果把其中的行动看做制定职能部门方案这个大环中的一个小环，那么该小环同样可以涵盖PDCA管理理念。经脑力激荡与对策整合，小组决定将整体计划分为9个阶段（图1），并采用PDPC法绘制工作流程图（图2）；与此同时，全院18个职能部门分别推选18位质控员与之配合。经过1个月对接与培训，职能部门质控员体系首先搭建完成。

图1 活动计划甘特图

图2 《职能部门质控环节考核细则》生成流程

2.2.2 推进阶段，分解制定职能部门的工作任务。按照工作计划和流程，工作人员将职能部门质控员经过5次联席会讨论后的《细则》进行分解，确保每个条款有清晰的来源和依据。与此同时，结合我院新修订的职能部门岗位职责，共同联合形成原始稿。在此过程中，为带动行政人员履职力进一步提升，QC小组确定了“会前细致调研-分头与职能部门质控员对接-带问题和初步解决方案上会-生成结果”的工作步骤，严格遵守SBAR谈话模板，为会议的精简召开和高效讨论提供了保障。2.2.3 运行阶段，分头对接、持续改进。经过5个月的计划分解与推进，《职能部门质控环节考核细则》于2015年6月生成初稿，该考核细则共分为两部分，合计分值100分。其中管理部门共性考核部分占20分，包括等级医院评审过程中要求必知的公众知识、各部门培训与政策落实情况、科室日常管理情况3个方面；个性考核部分占80分，是以《细则》和部门岗位职责、尤其是《细则》中48项核心条款为依据形成，其中包括科室满意度调查20分、联合检查履职情况20分。在此过程中，QC小组成员本着“先求稳妥、次求变化”的古训，分头到职能部门辅助调研，将一些职责不清、责任不明的条款重新提交联席会研究，并邀请职能部门负责人和专家共同列席，增设了一些重要指标的加分项，如此反复，直至形成审议稿。

2.3 正式形成文件

经过3个月的试运行与分头反馈，该方案于2015年9月定为正式稿，开始全院推行。部分考核细则见表1～4。

2.4 深入宣教，提倡人文理念重塑职业尊严

我院的“十三五”发展目标是建设山东最好的人文医院。由于紧邻孔子故乡，医院首先从孔子儒学思想中寻求滋养，先后举办了儒学文化与医学人文高峰论坛、人文医院与医院管理论坛、人文护理论坛等多场学术盛宴。职能部门召开了人文医院创建动员大会，开展“最佳人文服务窗口”“最佳人文服务明星”“最佳人文服务医师”等评选评比活动，以点带面激发员工的积极性。2016年，医院成为全国第1000所“孔子学堂”挂牌单位，开启了传统文化寻根之旅。

表1 职能部门质控环节考核细则（公共部分）

表2 职能部门质控环节考核细则（医务处部分条款）

在以上大背景下，我院《职能部门质控环节考核细则》得以初步实施，本着“干好本职工作、服务临床一线”的理念，医院每年度对职能部门进行两次考核。第一次在年中，由副院长牵头组成考核小组，党委办公室、纪监办组成监督委员会，对职能部门进行两方面考核，一是依据细则中要求到部门现场检查资料，二是采用追踪方法学进行即时工作验证。第2次则在年终，由院长负责主持考核，该考核采取汇报质询会的方式，主要包括3个步骤。第1步，职能部门负责人针对本部门涉及的细则进行逐项汇报，要求以PPT同时采用对比的方式逐条进行；第2步，针对年度重点工作，展现原始记录、持续改进痕迹、完成的质量与成果；第3步，以院长为首的考核组成员对工作进行质询，包括某项具体工作运用的思路与理念、采取的质量管理方法、选择的质量管理工具等。经过两年探索，大大增加了职能部门的履职力，并进一步推进了行政人员的职业化建设，使其“术业有专攻”，重塑信心与职业尊严。在此过程中，由于QC小组推行SBAR模式沟通问题，运用质量管理理念、借助质量管理工具，在个人能力、自信心、QC手法运用等方面有了一定提升（图3）。调查显示，两年来我院职能部门相互间的满意测评均有不同程度的提高，员工对职能部门的整体满意度由之前的78.23%提升到84.16%。

表3 职能部门质控环节考核细则（药事管理委员会部分条款）

表4 职能部门质控环节考核细则（院办部分条款）

图3 QC小组成员无形收获

3 存在的困难与不足

3.1 行政人员缺乏专业化、职业化道路

如同大多数医院一样，我院行政人员并没有专属的职称系列，人员专业背景不一，缺乏明确的努力目标，更没有统一的晋升标准，这使行政人员的职业化道路严重受阻。医院管理层有临床专业背景的专职人员极少，大多是不懂医疗专业的人员，在这样“外行人指导内行人”的心态下，使管理层人员产生了不敢过问、不愿过问、不去过问临床事务的思想。

3.2 行政人员工资结构老化，懒政现象频发

“建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系，实行体现岗位绩效和分级分类管理要求的收入分配制度”是中央提出的改革方向。但是，在中央发布的有关公立医院绩效改革的文件中，医院中的职能部门管理人员却并未做出特别安排。由于医院套用机关行政级别管理制度，执行国家工资政策，且向医护人员分配倾斜，使行政人员在工资结构上多年来一直延续“基本工资+平均奖”的模式，甚至有些医院行政人员只能拿到平均奖的85%，既没有奖勤更没有罚懒，这种模式必然导致“懒政”，影响工作积极性。

3.3 行政人员缺乏核心竞争力

人们对行政人员似乎抱有这样的偏见，认为行政人员工作缺乏技术含量，不像医生那样能产生直接的经济价值[9]。这种偏见不仅造成医院行政人员在内部分配中处于弱势地位，更使得其心理出现趋弱现象。加之部分行政人员疏于学习管理知识，在出台制度或决策前没有充分调研、更没有小范围试行而匆忙发布，而后朝令夕改或不了了之，使职能部门诚信度严重缺失，核心竞争力整体下降。

4 对策与讨论

4.1 赋予职能部门不同比例奖金系数，实行动态库管理

结合我国目前医改形式，法人治理结构逐步趋于明朗，理事长将有更多权限探索行政人员考核体系的重建。在此背景下，可考虑将行政职能部门奖金系数分档并重新竞聘：第1步，制作检查表，由普通员工根据工作接触度，投票将所有职能部门划分为3档，即与临床一线密切接触部门、一般接触部门、较少接触部门；第2步，请所有科主任、护士长、院领导投票，遴选出工作量大的部门、工作量一般的部门、工作量小的部门；第3步，由院内等级医院评审小组结合《细则》，统计出承担条款多的部门、承担条款居中的部门、承担条款少的部门；第4步，根据结果对不同部门赋予不同的奖金权重系数，要向密切接触临床、日常工作量大、工作风险高、承担条款多的部门倾斜；第5步，全院公开竞聘各岗位正副职及工作人员，竞聘方案明确说明该部门的日常工作量、工作风险、院方预期产生的工作成果、预期产生的文章、课题等内容，并附上相应的奖金系数，要求上岗后每年一次集中汇报、4年一次推倒重聘，全程实行动态评估和动态库管理。

4.2 院内探索管理类专业技术职称，实行内聘制激发热情

在国家没有统一增设医院行政人员职称系列的前提下，可以尝试在院内设立行政人员技术职称。我国一些有实力的高校附属医院均设有“管理研究员”系列，并有完善的与之匹配的晋级条件，同时鼓励专业人员走双职称系列，如主任医师+教授、研究员+教授等，在工作和带教学生中都起到了积极的推动作用。如果院内实行该系列内聘，无疑明确了行政人员的努力方向，各项客观指标的要求会激发他们“在学中干、在干中学”的工作热情，可谓一举多得。

4.3 与相关附属医院联系，使管理人员有申报管理类硕士生导师的机会

众所周知，临床专业人员抛却身体、家庭等因素外，很少愿意从事专业行政工作。究其原因，除多年学习临床知识、不愿离开熟悉领域外。还有一点重要原因，即行政人员没有具体量化标准，简言之，个人前途荣辱受上级领导主观判断的权重较大。如果能够引导行政人员走上职业化道路，能够像临床人员一样有较多机会申报课题、成果转化、申报硕士生导师、博士生导师，则会在很大程度上缓解这种焦虑。因此，建议医院能够与其他医学院附属医院建立联系，使行政人员有机会带教实习生，有机会申报硕士生导师、博士生导师，将极大地提升行政人员的职业含金量和核心竞争力。

正如前述，现今我国医疗市场多元化共存，多种所有制之间竞争日益激烈，培养一批具备良好素质和专业素养的中层管理者，将成为医院实现弯道超越的重要因素。

[1]熊伟,姜涛.医院公益事业关联营销策略及其应用[J].中华医院管理,2013,11(2):823-825.

[2]K o t l e r P,S i n g h R. M a r k e t i n g Warfare in the 1980s[J].Journal of Business Strategy,1981，1(15):30-41.

[3]赵瑞萍,张兆旭.山东大学附属千佛山医院“三级质控、四级网络”质量管理体系建设[J].中国医院,2016,20(12):26-28.

[4]赵瑞萍,张兆旭,许冬梅.基于持续改进的医疗质量控制体系构建[J].中国医院管理,2014,34(9):27-28.

[5]赵瑞萍,张兆旭,许冬梅.以质量记录本为抓手促质量管理水平提升[J].中国卫生质量管理,2015,22(2):50-51.

[6]赵瑞萍,张兆旭,许冬梅.院级质控员分方向督查在提高质控部门纵深管理中的作用[J].中华医院管理,2016,32(7):513-515.

[7]赵瑞萍,张兆旭,许冬梅.建立职能部门联合巡检制度,提升精细化管理水平[J].中国医院,2015,19(6):53-55.

[8]赵瑞萍,张兆旭,许冬梅.实行院领导分片责任制提升精细化管理水平[J].中国医院,2015,19(9):55-57.

[9]朱晓芸,何姗,郁建兴,等.公立医院行政人员绩效考核体系的重构[J].中共浙江省委党校学报,2012,10(4):21-22.