汤芳 郭如贞

摘要：“轻资产”潮流成为目前商业地产领域发展重要趋势，但其更多是在土地市场现状及房企自身发展阶段性等诸多被动因素作用下形成，虽然商业地产开发转型已是大势所趋，但“轻资产”的发展方向还应该根据企业自身稀缺性核心资源进行调整，在此趋势下主动选择，从发展方向到调整措施上相应进行思考及应对，以期取得良性发展。

关键词：商业地产开发；轻资产；被动选择；发展方向

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2018）02-0028-30

在时代变革大背景下，随着存量市场形成及等线同质化的竞争，商业地产转型已成为大势所趋，“轻资产”成为现阶段潮流，各方随之竞相角力。万达、大悦城、华润、绿地、红星美凯龙等众多企业，凭借自身强大的品牌、完善的运营体系和专业化的人才储备，率先发力。2016年12月19日，万达商业和富力地产签署委托经营管理协议，从2017年到2021年，双方每年合作开发5个商业综合体，共25个商业综合体项目。万达主要负责规划设计、招商运营及部分投资，并输出万达广场品牌，富力地产负责项目主要投资、建设。2017年6月28日，万达商业与中信泰富签订长期战略合作协议，同时签订上海嘉定中信泰富万达广场委托管理合作协议，将中信泰富嘉定购物中心委托万达商业进行运营管理，并使用万达广场品牌。据不完全统计，2018年拟开业的52家万达广场中过半为轻资产输出。2016年12月天津和平大悦城开业，它是大悦城首个轻资产项目，进行品牌输出，受委托进行运营管理。华润首个轻资产输出项目目前也已落地武汉汉阳中央国际区。绿地商业第一个轻资产输出北京大兴绿地缤纷城二期于2016年12月开业，绿地目前已有6个轻资产输出项目。越来越多商业地产开发商利用品牌优势及运营管理经验，提供从前期定位到后期招商运营全流程服务，且其服务已经在众多自持运营项目中得到洗礼和认可，其管理输出价值成为向轻资产发展方向调整的爆点。

商业地产领域轻资产模式呈全面燎原之势，其形成更多是被动性选择。一方面由于目前土地资源稀缺，城市规模有限，拿地难成为最大问题，特别是一二线城市到了一地难求的状况，依靠开发销售获取快速发展的空间受到极大限制，为了保证市场占有水平不出现下滑，后续发展稳定持续增长，从“重”到“轻”成为转型中最优先选择模式；另一方面，商业地产从增量市场变为存量市场后，等线同质化进一步加剧，大多数项目的招商运营面临巨大压力，资产回报率不断降低，有些项目的资产价值出现减值，甚至成为不良资产，加上开发企业自身高负债率带来的现金流风险，在此复杂界面下，为了改善公司利润水平，防范负债率引发的突发性问题，规避“重资产”商业物业带来的相对饱和风险，从“重”到“轻”优化配置资产结构，提高整体效率水平的轻资产模式成为最可行选择。以武汉为例，目前商业地产“内忧外患”的局面有增无减，不仅面临从线上到新零售带来的巨大冲击和融合，还要面临拿地的竞买规则，物业自持等准入门槛限制，而商业物业供应量过剩、同质化严重都近一步加剧了此局面的恶化。如武汉P（2016）165号挂牌文件中，对商业部分做了明确的条件限制：“该宗地项目所建集中商业地块须由竞得人自持经营，不得对外分割销售，且须承诺引入1家以上（含1家）世界500强企业下属专业商业运营机构（以2015年美国财富杂志公布的企业名单为准），并提交与相关企业签订的合作协议”。而在存量市场方面，截至2016年底，武汉已开业的购物中心数量多达56家，总商业面积约660万平方米。从武汉登记商业面积来看，人均商业超3.1平方米，约为香港的2倍，而2016年香港人均可支配收入约为武汉的4倍。由此在内外多种因素的共同作用及挤压下，转型轻资产模式的潮流应运而生，再加之明星企业及行业意见领袖等的推波助澜，遂形成阶段性发展趋势。

在轻资产模式潮流大发展中，应积极主动求变，不应盲目追同，也不应被动接受。应分析并利用自身竞争性优势，根据自身所拥有的稀缺性资源为核心要素进行判断，是主动转型还是适度偏向。在目前发展情况下，品牌商业地产开发商，利用长期积累形成强大的品牌、资源、管理、人才等优势，快速占领市场，利用压倒性优势快速形成规模性经营，大刀阔斧的向轻资产方向进行调整，随着品牌输出快速的跑马圈地，行业集中度进一步增强，其在资源占有、进入壁垒及话语权等方面形成绝对优势，作为一般或成长性商业资产开发运营发展方的空间相对狭小。随着相对垄断的形成，轻资产输出方会将核心地段潜在优质项目作为最优选择，而一些一般性项目或者问题遗留项目处境将愈加艰难，引入轻资产品牌输出将面临着巨大的二次成本投入和高失败性风险。为避免未来在资源、技术等被集中垄断下被动，众多商业项目和企业在当前需因势利导，利用轻资产品牌输出管理的契机，适度在发展方向的偏离度上进行调整，充分利用自身在政策、信息、特定资源、社会责任等稀缺性资源优势，在坚持重资产模式上，抓住目前轻资产品牌输出的有力时机，适度向轻资产方向倾斜，形成以“重”为主，以“轻”为辅的模式。一方面，在重资产投资的细分领域进行深耕，在城市更新板块和租赁住房板块进行战略方向调整，從城市空间发展商定位发力，不断寻求资产规模的扩张，通过运营管理的积累向轻资产方向探索，发挥其本身固有的杠杆作用，在利用有限资源优化整体的基础上，实现增值价值，逐渐在内部形成轻重资产良性互动的生态循环；另一方面，通过与轻资产输出企业进行合作，如委托运营管理、组建轻资产项目公司等方式，通过一两个项目，锻炼培养自身的人才队伍，完善并优化自身的运营管理体系。在此基础上，选择优质项目，建立自己核心运营团队进行运营管理，逐渐在细分优势领域找到自身独特的核心IP，打造自身品牌。不断将项目大数据录入整合，并通过外部数据库有条件接入，建立与未来发展相适应的云端数据库、管控平台及新技术引领下的运营机制，实现对重点项目进行全流程、全方位精细化管理，逐步在运营管理中经验积累，实现从投资定位、项目定位、业态规划、建筑规划设计、财务投资分析、招商、运营管理、品牌建设、资产处置等全生命周期管理，借助融资租赁、证券化等金融衍生工具保持资产的流动性，最终实现资产的保值增值。