唐朝光

摘要：本文分析了房地产项目目标成本管理系统的构建，包括组织体系，制度体系等。

关键词：房地产；成本；项目

与传统制造业不同的是，由于房地产行业的特性，目标成本管理理论在房地产业中的应用将会更为复杂，当然作用亦会更加有限。传统制造业多是标准化工序下的批量的、单一的生产流程，人工劳务费用，材料消耗成本，机械消耗及折旧成本等计算范围和计算方法大同小异，但房地产开发却是由前期谈判、策划，项目设计，招标、施工，产品销售，物业服务等一系列流程组成的，在这个流程中，有设计方，策划方，施工方，监理方，供应方等多个参与单位，而房地产项目由于区位、地段、规划限制等各种因素影响也导致产品的一次性和唯一性。因此，房地产项目开发是一个多种元素集合而成的系统工程，只有更新人们在传统制造业目标成本管理中的理念和思路，才能适应房地产业目标成本管理的要求。

1组织体系

1.1目前房地产企业成本管理组织体系建设中存在的问题

①组织层次划分不合理

一个企业和一个项目的组织层次的设置至关重要，它可能决定一个企业、项目的运作模式，发展潜力，企业管理方式等，同样，组织层次的设置方式在房地产项目成本管理中发挥着重要的作用，也决定了项目成本管理的效果。组织层次的划分层级数量应该适当，如果过少，会导致某些部门、某些层级管理幅度过大，这通常会出现超过管理者驾驭范围测现象，从而引起管理失控；相反如果层次划分过少，同理会导致管理幅度、权限过小，甚至引起管理矛盾和出现多个矛盾指令源，引起项目成本管控系统的全面崩溃。

②决策层的作用不突出

企业和项目的决策层是成本管理的组织者、领导者，也是核心所在，决策层不仅要做出合理有效的决策，更应该承担起领导整个企业和项目全体成员进行成本管理的重任，并在成本管理过程中及时提出方案、解决问题，以保证成本管理目标的实现。

1.2组织体系的设计

任何行业的企业要进行有力的成本管理工作都必须需要一个有效的组织体系作为强有力的保障。因此，可以说，一套科学、合理、完善的组织体系是房地产项目能否有效进行成本管理的关键所在。

①组织体系的设计原则

1）有效性原则

有效性体现在两个方面：第一，要设计有效地成本管理组织体系，必须对各部门进行合理的职责分工，以保证信息在组织纵向和横向的便捷传递；第二，要有一套切实可行的考核工作效率的方法，并且要充分融入激励机制以提高员工的积极性。

2）统一管理原则

应设置统一的、单向的、唯一的指令源传递方式，避免产生多个矛盾的指令源，出现多头指挥，引起工作混乱的现象发生。

3）有效的管理幅度原则

在组织论中，通常将一个管理者所直接管理的下属人数称为管理幅度，有效地管理幅度应与项目成本管理的组织层级相适应，切忌过大或过小，力争将某一层级的管理幅度与管理者的驾驭范围相匹配，以实现资源的合理优化配置。

4）对等的原则

责权利相匹配是部门、员工产生工作积极性的基础，组织体系在设计过程中，必須充分考虑成本房地产企业在进行成本管理组织体系设计时，成本管理的各个层级所拥有的权利和其所承担的责任应该也必须是对等的。

②组织体系的设计内容

房地产企业开发项目的成本管理应该是全面、全员参与的成本管理，因此，一个房地产项目的成本管理组织体系应包括项目的全体员

1）成本管理的决策层组织

决策层是房地产项目成本管理的核心领导者，他们不仅负责成本决策，制定成本控制总目标并且要组织相关职能部门制定成本控制战略措施，除此之外，在成本管理战略实施过程中，决策层还要对管理层和执行层的成本管理工作进行有效监督。

2）成本管理的管理层组织

管理层必须在决策层所制定的成本管理的总体目标和战略措施的指导之下，确保成本管理措施的有效执行，充分配合决策层的监督工作并在决策层和执行层之间有效地进行协调沟通。作为项目成本管理组织体系中的中间层次，管理曾更多地是在起一个串联、沟通、协调的枢纽作用，是成本管理战略能否有效实施的主要保障层。

3）成本管理的执行层组织

作为房地产项目成本管理的最底层级也是最直接层级，执行层对项目的成本管理措施的有效执行和项目成本管理目标地最终实现具有至关重要的作用。执行层必须充分接收决策层的监督，配合管理层的指导，坚定不移地实施成本管理战略措施，同时，执行层应该将项目进程中各种信息资料、出现的问题及时反映给上级领导层，并不断加强自我成本控制意识的培养。

2制度体系

2.1建立完善的激励制度

激励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素，房地产开发企业应当具有现代的激励理念。激励虽然不直接对组织的利益有所贡献，但它却是组织目标得以实现的最可靠的保证。激励是为了特定的目的而去影响人们的内在的需要和动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。人的工作努力程度往往受业绩评价和奖励办法的影响。经理人员往往把注意力集中到与业绩评价有关的工作上面，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励人们努力工作。

奖励分为货币奖励和非货币奖励两种形式，如提升、加薪、表扬、资金等。惩罚也会影响工作努力程度，惩罚是一种负奖励。规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行为，尽可能争取好的业绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业总目标的有力手段。

由于房地产企业人员流动比较频繁，在确定物质激励的奖金支付方面，本文认为可以考虑采用奖金延期支付方案。奖金延期支付方案通常规定管理人员自动离开本企业或被开除时，获得延期支付奖金的权利自动取消。管理人员在一个企业工作过程中会逐年积累与该行业有关的大量专门知识和技能，其中相当部分可能由于消耗企业的大量成本而获得，因此制定奖金延期支付方案是合理的。

2.2指标体系的建立

在现代经济学中，一套科学的成本指标体系能够对企业和项目成本管理工作进行有效评价。成本指标体系在对目标成本管理的评价作用通常体现在两个方面，第一，它能够量化企业和项目在成本管理方面的目标要求，使各部门、员工更好地了解这种要求，明确工作重点。另一方面，如果对成本指标进行合理分解以形成不同层次的子指标，同时将这些指标落实到具体的岗位和责任人，形成一个全员的成本目标保证体系。

1）科学性

评价指标的有效性是以其科学性为基础的，科学要包括两层含义，第一，计算方法科学合理：第二，反映的情况客观真实，便于使用者理解和运用。

2）可比性

成本指标必须具有可比性，否则就是去了它的参考意义，这种比较包括两方面。一，横向比较，即和其他开发企业的项目和本企业开发的其他项目的成本指标进行比较。二，纵向比较，本项目要站在整个寿命期的角度对成本指标的变动趋势进行比较，可以采用环比法和基期比较法。

3）综合性

综合性的意义不仅包括要有宏观的、战略层面的成本指标体系即战略指标，还要有微观的、战术层面的指标体系即战术指标。战略目标必须站在整个企业对项目的总体要求的层面，作为对项目的考核；战术指标反映了各个成本控制部门、责任主体的工作成效。战略指标和战术指标要互相配合、互相协调。

4）适应性

必须以房地产项目的总体成本管理目标位根本出发点建立成本指标体系，力求精简，高效，符合实际。endprint