郑晴

作为城市公用事业重要组成部分的城市排水，是城市重要的基础设施，是城市经济和社会发展的主要载体。改革开放40年，承担城市排水任务的主体由事业体制转化为企业体制，实现了水环境治理的企业化。而全面预算管理作为一种控制手段，在各大水环境治理企业集团中被广泛运用。本文就如何建立适应大型水环境治理企业特点的全面预算管理，提出不成熟的见解。

一、大型水环境治理企业的特点

从广义上讲，城市排水包括排水管网、污水（再生水）处理厂、污泥处置、再生水供应，大型水环境治理企业涵盖了上述四个板块，主要特点有以下几点。一是以系统化理念构建的流域综合治理模式。构建排水管网、雨污水泵站、污水处理厂和再生水厂全覆盖的全方位、空间化“厂网”一体精细化管理模式。“厂网”一体化管理模式通过“水位预调、水量均衡、水质保障”，实现了业务全面覆盖、生产数据深度分析、调度体系升级完善。二是高质量、高标准的城市服务保障。承担了城市防汛服务以及应急抢险任务，构建“科学、快速、智慧、社会、海绵、安全”6S防汛体系，实现“厂网河”一体联动调度，确保城市的安全。三是产业协同、多点支撑，全链条发展。全产业链布局，深耕细作，向终端市场提供全方位的技术、装备、建设、运营、服务等多点支撑的全产业发展能力，是主业突出、多点支撑、协同发力的一流企业集团。

二、建立全面预算管理的构想

鉴于上述企业特点，建立全面预算管理，从以下几个方面构想。一是以实现企业发展战略为目标，以企业经营计划为基础，以资金配置为保障，实施以“战略—经营计划—预算”联动的预算管理。同时实现全面预算控制循环，即围绕预算目标展开的，从全面预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖惩兑现到总结改进的系统化过程。二是全面预算管理作为一种控制手段，是以数量化的方式来表明管理工作的标准，只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善，才能编制一个足以作为控制手段的预算。把各种计划缩略为一些确切的数字，以便主管层清楚地看到哪些资金由谁来使用，将在哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划、收入计划和实物表示的投入量和产出量计划。管理层明确了这些情况，就可有的放矢地授权给下属，以使之在全面预算的限度内实施计划。三是建立全员预算理念，是全面预算管理落地的必要条件。人在生产运营中起主要作用，并贯穿整个过程，只有将预算的理念扎根于全体员工心中，成为自觉的行动，全面预算管理才能全面落地。

三、大型水环境治理企业全面预算管理体系的建立

全面预算管理体系的建立，是伴随着企业管理模式及财务核算体系的建立而建立的。下面以分公司建制、集中统一管理模式为例，阐述预算管理体制的建立。

（一）管理模式概述

1.管理模式。一是按照排水管网（含泵站）、污水（再生水）处理厂、污泥处置、再生水供应四个板块，根据业务的归口设置分公司。按照业务归口设置有管网分公司、水厂、污泥分公司、再生水销售分公司；按照流域化理念将水厂按照不同流域设置为不同的流域分公司。二是在集团层面，设置两个生产运行部作为指挥中心，一个运营部管理排水管网和再生水供应，即管理入口与出口，一个运营部管理水厂和污泥处置，即中间的生产环节。两个运营部实现了集团的集中统一管理，实现生产任务的安排、生产调度、物资采购、实物管理等方面的集中统一。

2.财务管理与会计核算。实行财务管理服务分中心制。在集团财务部下按照业务板块、区域设置财务分中心。各财务分中心按照财务管理、会计核算、资金结算分设岗位，打破原有的按照单位设置会计出纳的模式。这样可以有效地将财务业务归口，实现财务业务标准化管理，提高会计信息质量，可以有效地加大集团的管控力度，实现资金的统一集中调配，还可以加强预算执行的分析与控制。

（二）贯穿生产运营全过程的预算管理

全面预算管理应贯穿生产运行的全过程，应涵盖收入、成本、利润的全过程，最终包括经营预算、资本预算和财务预算，并涉及筹资、投资和财务预算。鉴于城市排水的公用事业特性，其收入来源于各地方的财政支出，并且不以营利为目的，我们仅分析其生产经营过程中的成本预算管理。

1.预算组织体系。一是设置完整的预算管理机构，内部职能分工划分清晰。集团建立系统的预算管理体系，分为四个层次，即党委会董事会、总经理办公会、全面预算管理办公室、预算单位，各个层次有明确的责任分工。二是制定明确的管理制度，将责任与分工落实到制度上。

2.预算控制方式。一是设置明晰的预算编制科目，将预算落实到生产运行的各个环节。公司所有涉及价值形式的经营管理活动，均纳入预算管理，实施预算控制。按照各业务板块的不同业务特征，设置不同的预算科目。管网运行的特征是日常的巡视巡察、管子的清淤、老旧管网的维修；水厂运行的特征是动力（电）、原材料（药剂投配）、维修；污泥处置的运行特征是动力（电）、原材料（药剂投配）、运输、堆晒；再生水供应的运行特征是日常的巡视巡察、泵站的动力。按照不同的特征，设置人、工、费的预算科目。二是加强对预算执行的控制。实施“预算为纲、资金支付为线、财务分析为支撑”的全面预算管理，年初在预算下达之后，按月编制资金使用计划，月末进行财务分析，确保预算的落实到位。三是将预算执行结果列入集团的绩效考核，与奖金挂钩，强化预算的刚性作用。

四、结语

强化管理，提升管理水平是企业在竞争环境中赖以生存的必要手段，作為水环境治理企业，只有用好全面预算管理这一控制手段，才能在竞争中立于不败之地，才能获得更大的发展。

（作者单位为北京城市排水集团有限责任公司）