周盼

摘要：通过对园林景观工程、实施阶段及建设单位项目负责人概念的简要界定，强调了项目负责人素质的重要性。同时，重点阐述了园林景观工程实施阶段的管理方法与技巧，旨在为建设单位项目现场负责人在园林景观工程实施这一阶段的管理提供借鉴与参考。

关键词：建设单位;项目负责人;园林景观工程;实施阶段;管理方法与技巧

中图分类号：TU986 文献标识码：A 文章编号：1674-9944（2018）11-0225～05

1 引言

随着人们日益增长的美好生活需要，对周边的生态景观环境提出了更高的要求。笔者结合自身所从事的行业、领域及工作岗位，对如何提高园林景观工程品质，从而更好的满足人们对周边美好环境的需求进行了深刻思考。站在建设单位项目负责人的角度，论述在工程实施阶段怎样运用各种方法与技巧，来管理好园林景观工程，从而达到进一步提高园林景观工程品质和整体效益的目的。

为了更有针对性的指导今后工作实践，在这里先明确界定几个概念。园林景观工程主要包括：园林地形塑造工程、园林道路工程、广场铺装工程、园林给排水工程、园林水景工程、假山工程、园林景观建筑、构筑物、园林小品工程、园林植物种植工程、园林照明与亮化工程、园林机械工程等。实施阶段包括：施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段，施工准备阶段分为工程建设项目报建、委托建设监理、招标投标、施工合同签订;施工阶段分为建设工程施工许可证领取及施工;竣工阶段分为竣工验收及期内保修[1]。建设单位项目负责人是建设单位法定代表人或经法定代表人授权，代表建设单位全面负责工程项目建设全过程管理，并对工程质量承担终身责任的管理人员。根据工程项目实施的不同阶段，建设单位项目负责人发挥着不同的作用[2]。根据笔者所在的建设单位组织管理模式而言，在本文的项目负责人主要指的是工程实施阶段的现场负责人，不包含建设项目选址立项与土地获取阶段和建设项目规划设计阶段等前期工作管理。

2 实施前准备阶段的管理

2.1 工程前期资料的收集与查阅

通过工程前期资料的收集与查阅，能够进一步了解项目的立项、选址范围、概况、规划设计意图，知道项目所需完成的最终效果、品质，目标成本应控制在多少，工期为多少，能为下阶段的现场施工管理奠定良好的基础。所需搜集并查阅的资料主要包括：项目建议书、选址意见书、原始地形测量数据、可行性研究、水土保持、环境影响评价、防洪评价等阶段的报告和批复、国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、方案文本、初步设计文本、地勘见证报告、施工图、施工与监理单位招投標文件、中标通知书、施工许可证、相关合同、会议纪要、补充协议等。

2.2 施工准备阶段资料的配合办理

在上述资料当中，工程建设项目报建、委托建设监理、招标投标、施工合同签订、建设工程施工许可证领取等工作都是施工准备阶段需要项目负责人积极参与并配合办理的重要资料。这项工作，能为后续施工的程序合法性提供依据，能为项目招标控制价的编制提供指导性意见，也能为施工单位的顺利进场施工、监理单位的现场监理，营造良好的建设环境。因此，项目负责人千万不能忽略和淡看了该准备阶段的工作管理。

2.3 全方位了解、熟悉施工图纸与工程现场

在工程实施之前，项目负责人一定要拿着施工备案图纸，深入工程现场，根据施工图对照工程现场实际情况进行踏勘。通过踏勘能够进一步了解此次工程可能面临的施工困难、技术难点一些危险源和安全隐患，可能容易出现的一些施工质量问题，可能影响工期的一些制约因素、可能会发生的一些工程变更进而对工程造价、投资成本带来的影响，为后续施工管理提供可靠的现场依据。同时，也能让我们自身进一步熟悉施工图纸，了解设计单位的设计理念，为施工管理提供理论指导，也为后续的招投标答疑、施工图会审与设计交底提供帮助。

3 实施阶段的管理方法与技巧

3.1 组织、协调管理

3.1.1 组织管理

目标决定组织，组织又是目标得以实现的保障。在组织系统里面，人员是最有力的保障。比如建设、勘察、设计、监理、施工5大单位责任主体，另外还有一些检测、测量、质量、安全监督单位等管理人员的数量与素质高低，在很大程度上都决定了工程的成败或品质好坏。

（1）作为建设单位的项目负责人首先一定要通过各种途径加强自身的专业技能学习，努力提高自身的工程管理水平。管理要建立在过硬的技术基础之上，那才是更有效、更有说服力的管理。所以，项目负责人不能固步自封，要不断吸纳行业内的新规范、新技术、新材料、新设备、新工艺和新方法，重视继续教育培训，努力让自己成为这个行业领域里的专家、业务能手。

（2）一定要依据中标通知书或合同约定的管理人员数量与资质要求，对上述各参建或合作单位提出硬性规定：管理人员必须到岗履职。园林景观工程是一项综合性的工程，涉及的专业很多，也有它的特殊性。因此，需要参建单位的各专业人员协同管理，才能达到高品质的工程效果。

（3）要充分利用外部单位的监管，比如质量、安全监督管理单位的检查，对通过检查指出的安全或质量问题进行逐一反思、整改，进一步提高工程的品质和消除安全隐患。还可以经常邀请行业内的专家到施工现场进行直接指导，帮助解决施工中遇到的技术难题，以现场办公会的形式进行技术分析交流，从而达到解决问题、总结提高的目的。

3.1.2 协调管理

协调管理能力是作为建设单位项目负责人应当具备的一项相当重要的技能。

（1）工程自开工之日起，施工现场的合作单位、管理人员、作业人员逐日增多，存在许多工序交叉施工的情况，甚至有的还伴随拆迁的问题、地勘的问题、设计的问题、成本的问题。那么这就要求建设单位项目负责人对内要积极协调自身单位的各个部门，比如拆迁部、设计部、成本部等。对外要积极协调各参建或合作单位，比如地勘单位、监理单位、设计单位、上级行政主管部门等。

（2）项目负责人一定要将内、外部资源充分协调整合在一起，充分调动各专业、各单位间协调配合的积极性，扮演好工程实施过程中总集成者这个角色，积极参与工程的建设管理，发挥好建设单位工程管理的核心与主导作用。为整个工程建设营造一个良好的内、外部施工环境，这样将有利于工程的有序推进。

3.2 制度、程序管理

3.2.1 制度管理

（1）建设工程行业或领域都制定和颁布了相关管理制度、行业标准、施工规范，建设单位项目负责人一定要结合园林景观工程的特点，依据相关的制度，严格要求各参建单位按制度办事。比如监理单位的监理规划、监理实施细则编制要契合工程实际，施工单位的施工组织设计编制要结合现场实际情况审查等。

（2）除了行业领域内规定的制度外，建设单位自身也制定了一些工程管理的相关制度，比如质量、安全文明、进度检查制度，工程变更、签证制度，成本管理制度等，这些都可以依据合同约定，要求合作单位遵照执行。项目负责人只有按照这些实用的制度进行管理，才能做到工程的合法性、合规性，才能做到有据可依，管理工程才不至于软弱无力、毫无章法。

3.2.2 程序管理

工程项目建设具有一定的程序性，从项目立项到验收的每个阶段都是按程序办事，这就要求项目负责人一定要有强烈的程序意识，用程序、流程来管理和要求各参建单位。比如开工前按要求进行设计交底、安全技术交底、施工过程按工序、规范进行验收等。这样按程序来管理工程项目才能做到有条不紊，才不至于杂乱无章。

3.3 投资管理

作为建设单位项目负责人投资控制和成本管理是一项相当重要的工作，通俗点地就是：怎么样花最少的钱建设出又快又好的工程。

投资管理最根本的目标就是要将工程投资控制在设计概算以内，否则将重新调整概算上报审批，这样为工程的后续推进，带来诸多不便，进而影响工期。最理想的投资控制就是尽量控制在工程中标价即合同造价以内，但前提是一定不能在过程中人为的降低了工程建设品质，要仍然符合原规划设计的理念和效果，否则一味的控制工程成本，工程品质达不到要求，也会对后续的投资效益产生一定负面影响。

笔者通过多年工程管理实践发现：往往较为普遍或合理的工程投资是控制在招标控制价以内，即超过合同价格一定的百分比，但又不超过招标控制价。所以，这就要求项目负责人要非常熟悉招投标文件及合同工程量清单内容，协同本单位成本控制部搞好成本管理。

在工程实施阶段要主抓工程变更和签证，减少费用发生的可能性。要根据施工现场实际情况，尽可能的避免工程变更，在确需变更的前提下，一定要选择最可靠、最可行、最优化、最经济的变更方案，以最大限度的节约投资成本。而且工程变更签证一定要严格按照相关制度流程予以办理，注意其合理性、及时性、规范性等要求。同时要加强现场的中间计量验收、经济签证，工程计量要到现场及时予以核实，做到準确无误，并附带相关照片、尺寸、计算式、草图等资料，做到有据可循。

要做好工程款支付管理工作，严格按照合同约定的支付节点与比例来支付工程款。比如安全文明措施费、履约保证金、进度款、结算款等。杜绝早付、错付、超付，在严格对照施工现场实际进展情况且确保工程质量合格、验收资料齐全的前提下，方可予以计量并支付工程款。同时，要配合本单位的成本部和财务部合理安排每笔付款，绝不拖延时间，不影响工期。

3.4 质量管理

质量管理应该是整个工程实施阶段管理的核心内容，质量管理的好坏，将直接影响工程品质。所以建设单位的项目负责人一定要高度重视工程质量管理。

（1）要对施工图纸、技术规范、工艺流程相当的熟悉，要求施工单位一定要按图纸、按工艺规范施工。

（2）要经常深入工地现场，会同监理单位跟踪现场进展情况发现质量问题，要求施工单位过程改进，如拒不整改，擅自进入下一道工序施工，建设单位可要求监理单位下达停工令，并依据合同条款予以经济性处罚。如遇到较难的施工技术、工艺问题，应及时通知设计及监理单位提供技术支持或帮助。

（3）要严把材料关。对于园林景观工程，尤其是表面铺装材料、木材、石材、苗木等都是相当重要的工程材料，一定要仔细做好这些主要材料的选型工作。同时，要求施工单位会同监理单位做好材料的报样、报验工作，运至施工现场的材料要做好见证取样、送检工作，材料经检验合格后方可投入使用。

（4）关键分部分项工程、关键部位、工序，在大面积施工前一定要先实施样板段。比如石材铺装工程、苗木种植工程、草坪铺设工程，以高标准、高起点严格控制施工质量，这样可以避免不必要的返工，也能让施工单位有较高的质量意识和施工标准。同时，要会同监理和设计单位加强隐蔽工程、样板段质量的验收工作，决不能姑息和纵容任何一道关键工序或工艺流程的细节质量问题，只有经各方验收合格达到质量标准要求后，方可进行下道工序施工。

（5）一定要要求施工单位选择优秀的各专项施工队伍，加强对作业班组的精细化管理，注意各工艺流程的施工水准。同时，每到工序实施完工以后，一定要加强对成品的保护或维护，比如对石材铺装的表面维护、绿化苗木的养护等，相信这样能进一步的提升工程品质。

3.5 进度管理

工程进度控制是工程实施过程中与上述投资控制、质量控制并重的三大管理目标之一。这三者相互联系又相互依赖与制约，所以建设单位的项目负责人必须处理好这三者之间的关系，学会灵活变通，以提高工程项目的整体效益。

工程施工合同对工期的约定，是控制进度目标最主要的依据。一旦施工单位进场，开工报告批准之日起，即作为计算工期的依据。在这里需值得注意的一点是：开工手续必须办理齐全，否则不允许施工单位擅自开工，要不然遭到上级行政主管部门的审查，会下达停工整顿令，反倒更影响后续工期。

建设单位应会同监理单位要求施工单位结合合同工期约定、施工组织设计编制切实可行的总进度计划、阶段性施工详细计划，并分解到每周（天）。要求监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位每天施工进度计划安排和人员、材料、设备等资源的投入是否能保证合同工期的顺利实现，并及时上报月（周）进度报表。如果在施工过程中，出现不可抗力的因素：比如自然灾害，非承包商原因引起的工程变更，甲方对工程提出了特殊要求，双方签订了补充协议等，可对工程进度计划进行适时调整，否则将严格按照经双方共同书面确认后的进度计划作为进度管理的考核、奖惩依据。延期事件必须是在原施工总进度计划的关键线路上，否则不允许延期整个工程，只能内部各个分部分项工程或单位工程之间进行局部调整，如确需调整，也应严格按照调整后的进度计划予以执行。

当发现现场实际施工进度比进度计划滞后时，必须分析清楚进度滞后的原因：如施工单位自身组织、管理、资金、材料设备供应、分包协作原因等，建设单位未能按合同约定及时提供开工条件、图纸、设计变更、甲供材料设备、增加额外零星工程量等，设计单位的设计变更图纸出图滞后等，监理单位的文件审批、工程计量、验收不及时等，但无论什么原因引起的滞后，都应及时要求施工单位采取相应措施尽快将工期追赶回来。

作为建设單位的项目负责人，应及时针对上述引起滞后的各种原因，组织协调会议，解决存在问题，尽快消除障碍，不能对工期延误置之不理，任尤其发展，要重视和加强对工程进度延期延误的管理。如由建设单位原因引起的工程滞后，项目负责人应积极协调单位内部各部门：如协调财务部及时支付工程款，成本部及时确定材料价格，采购部及时购买并供应相关材料，设计部及时提供相关图纸等。如分别由施工、监理、设计等合作单位原因引起的进度滞后，应依据相关合同约定予以经济性处罚，严重拖延的，甚至可以根据合同条款扣罚违约金或终止合同，以促使合作单位提高服务的质量与及时性。

可通过控制工程付款促进施工单位严格执行进度计划，配合进度管理，如拒不配合，造成工程进度严重滞后的，现场施工主要管理人员督促不力的，建设单位有权建议监理单位或施工单位对相关人员进行更换。如是施工单位合作的材料、设备供应商供货不及时，建设单位有权建议施工单位考虑采取甲供材料设备、更换材料设备供应商等多种合理措施，保证工程的顺利推进。

3.6 安全、文明管理

为了确保工程实施顺利进行，建设单位项目负责人必须加强对工程现场安全和文明施工的管理，落实安全生产和文明施工的监督管理。

（1）要督促施工单位根据安全文明生产管理责任制度及安全监督管理站的相关要求，结合施工组织设计及施工现场实际危险源，建立健全安全文明施工管理组织机构及管理制度，组织机构中的管理人员要到岗履职，责任要落实到人，管理制度要切实可行。

（2）要督促监理单位做好现场施工安全和文明施工的监控管理，在每周的监理例会或者其它安全文明生产专题会议上要由监理单位讲评现场安全和文明施工的落实情况。对于发现存在的严重安全隐患和文明施工问题，应以监理整改通知单的形式责令施工单位限期整改，并负责跟踪落实。

（3）要依据安全文明生产制度及施工合同关于安全文明措施的相关约定，在开工前要会同监理单位对施工单位编制的施工现场总平面布置图、安全技术方案、临建设施方案、临时水电方案等进行审核，审核通过后应严格按标准要求予以执行。如施工现场一定要封闭围挡;设置五牌一图、安全宣传栏、安全警示标志标牌等安全防护设施。对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，可以不予支付安全文明措施费用，同时上报安全监督管理站予以经济性处罚。

（4）要会同监理单位落实好每周（天）现场安全文明施工巡查工作：如检查现场作业人员持证上岗、安全教育、安全技术交底的实施情况、机具安全检测证、复核施工场地布局管理、材料堆放、检查工地宿舍、食堂的卫生及临时用电安全等，建立好安全文明施工检查记录台账。同时要积极配合好上级主管部门对于安全文明生产的检查工作，如在施工过程中发现了施工单位有违反施工安全文明规定的行为，相关管理人员应向施工单位发出处罚通知单，以提高施工单位安全文明施工意识。

（5）应会同监理单位对施工单位编制的安全专项方案、安全应急预案、涉水工程的防洪应急预案、安全物资、设备的配备情况予以核对落实。要求施工单位定期组织安全应急处理的演练，以提高事故处理的能力，确保安全文明生产。

3.7 合同、信息管理

3.7.1 合同管理

合同管理贯穿了工程建设的始终，尤其是在工程实施阶段所涉及的相关合同，比如地勘、设计、施工、监理、检测、测量合同等。这些都是建设单位与各合作单位沟通、交流、履约、变更、索赔的重要依据，作为建设单位项目负责人应加强对这些合同的管理，尤其是要熟悉合同里面一些关键的条款、条约。比如设计合同里面关于设计单位在工程建设过程中对于设计变更的服务;地勘成果与现场实际施工过程中出现地质条件偏差情况时，地勘合同的条约处理描述;监理合同中对于监理费用的支付、监理人员配备、服务质量不达标、监管不力的条款;施工合同中对于各种款项的支付，出现安全、质量事故，进度严重拖后对于施工单位的罚则约定等，以确保工程建设既经济合理又有序的推进。

在工程建设前期或者施工准备及实施阶段在草拟、谈判、审查、签订相关合同过程中，项目负责人应配合、协同本单位前期部、设计部、成本部、财务部等相关部门，结合自身管理经验，提出合理化的建议，以避免合同中出现的漏洞、失误，造成本单位不必要的经济损失。同时，对于相关合同条款提出的优化，能够使后续的施工管理更有效、更合理、更有力度。所以，合同管理作为工程建设管理中一项重要的管理措施，应该好好利用好这一管理手段，与工程的质量、成本、进度协调、统一管理。

3.7.2 信息管理

信息管理是工程管理人员最容易忽视的一项管理，作为建设单位的项目负责人很多都是重施工过程管理，轻信息过程管理。

信息管理不单只是包括工程实施过程当中对工程资料比如技术资料、经济资料、安全资料、质量进度控制资料、竣工验收资料等的审核、签字、收集、整理归档管理，其实还包括对上级主管部门下达的通报、指示，上传的请示、报告等，对平行合作单位或外部往来单位的函件、电子邮件、会议纪要、补充协议、合同资料等，还有政府行政领导在施工现场的口头指令等，这些都应该做好书面的记录、存档，在工程实施阶段加强对信息的过程管理。

信息资料可以作为项目负责人管理工程的依据或手段，比如进度控制资料里面的进度计划表可以作为控制工期的依据;合同资料里面的施工、监理合同相关条款可以作为支付款项的依据;上级主管部门的指示可以作为后续额外工作的计量依据;施工单位未按合同约定工期完工、进度严重滞后、工程资料未及时上报等，都可以发函件督促，留下书面工作管理痕迹，避免日后无据可寻。

信息资料也可以作为规避风险、区分责任，避免工程索赔的依据，比如安全资料里的业主方每月安全检查书面记录，避免了业主方关于安全生产方面的管理责任;经济资料里有关工程变更的资料，可以避免工程索赔的风险。所以，建设单位的项目负责人应该配合和协助好本部门信息管理人员的资料编制、收集、整理归档工作，并督促和管理好各合作单位的工程资料以及各外部单位往来文件等信息资料管理工作，确保工程现场的过程管理与信息管理同步进行。

还要加强确保工程信息沟通、表达、传递、理解的準确性、及时性管理。比如抗洪、山体滑坡等抢险工程，如果信息传递滞后或者错误，都将可能导致抢险不及时或抢险失败;对上级行政主管部门领导的指示理解失误、对施工单位传递的信息不准确，都有可能导致工程的重复投资、错误建设，进而导致工程经济的损失或浪费，失去投资效益。

3.8 验收、备案管理

建设工程验收，不单只是整个工程最后的竣工验收，还包括分部分项工程、单位工程或单项工程的中间验收和一些隐蔽工程的工序验收，有一些特殊工程还包括专项验收，如消防工程、环保工程、民防工程等。不管是何种验收，都是对工程安全、质量的保证，作为建设单位的项目负责人应该相当重视工程的验收管理工作。

工程的相关验收要按相关规定、流程予以办理。比如验收的依据、标准、规范要充分合理;验收的单位、人员要齐全且符合资格要求;工程验收均应在施工单位自检评定的基础之上，且有完整的检验、检测等验收文件资料。验收过程当中如发现质量不合格等问题，可要求监理单位下发整改通知单限期完成整改，重新组织验收。如后续验收仍不合格，可依据施工合同对施工单位收取违约金或其它经济性处罚，以提高施工单位的工程质量意识，避免返工造成工期的延误。

建设单位在组织工程竣工验收前，应提前通知工程质量监督机构，并提交有关质量文件或质保资料，工程质量监督机构将委派专员对验收工作组织的形式、程序、验收标准的执行情况及评定结果等予以监管。同时，建设工程档案要向当地档案馆申请预验收，并领取到资料预验收合格证。验收不通过的工程，建设单位绝对不能投入使用。竣工验收日期以最后通过验收的日期为准，以作为施工单位进入保修期且计算保修期限的起始时间。

建设单位在竣工验收通过后，要及时办理竣工验收备案手续。竣工验收备案手续也要按相关规定、步骤、流程、标准予以办理，确保程序的合法、合规性。

3.9 移交、保修管理

在建设工程竣工验收通过并完成验收备案工作以后，由建设单位向使用部门、物业管理部门移交。在移交时，不单是对工程实体的移交，还包括对各种竣工资料的移交，竣工资料需进行整理、分卷，并将其移交至当地档案馆保存备案。建设工程实体达到移交条件后，要按相关的规定、流程、内容予以办理移交。

建设工程移交后，并不代表就此免除了施工单位的保修责任，各个分项工程都有一个保修期，只要在保修期内因工程实体本身出现的质量问题，维修所产生的费用都应由施工单位负责。如果非施工单位原因引起的工程质量问题，在质保期间，施工单位也有维修该工程的义务，只是维修所产生的费用由具体责任方承担。因此，根据建设工程质量保修制度，建设单位往往会在合同约定中预留一定数额的工程款作为质量保证金。

依据竣工验收的日期，建设单位项目负责人应组织使用部门或物业管理部门及施工单位共同确定并签署的工程保修期保修承诺书。保修承诺书将作为质量保修责任的依据，在工程保修期内发生的质量问题或缺陷，建设单位项目负责人和监理单位负责督导根据部门或物业管理公司按施工单位确认的工程保修期承诺书中承诺的事项直接联系相关施工单位前来维修。如原施工单位拒不维修，也不履行其义务，未能按承诺书执行，由使用单位或物业管理公司另请专业维修队维修的，其发生的维修费用，可向建设单位申请从原施工单位工程质保金中扣除直接支付给专业维修队伍。

在工程保修期内，作为建设单位的项目负责人应定期主动书面向使用单位或物业管理公司咨询对工程质量的投诉及维修情况。比如，工程竣工并移交使用后的前半年可以每月咨询一次，半年后可每季度咨询一次。在工程保修期满前一个月，项目负责人应发函给使用单位或物业管理公司，要求其将工程保修期内的维修、维护情况、质量品质现状及物业公司意见以书面形式反馈给建设单位，以便了解实际情况、总结经验，为结算工程尾款或工程质保金提供支付依据。

保修期满，建设单位应及时组织使用单位或物业公司、施工单位共同对工程质量复检，确认现场保修责任已完成，工程品质仍能达到原合同约定要求，方能签发保修终结书，返还剩余质保金。所以，作为建设单位的项目负责人应该加强对工程移交、保修期间的管理，这样不仅能使工程质量、品质得到进一步的保证，还能为后续的投入使用增值，使维护、维修管理减轻难度、减少费用。

4 结论

作为建设单位的项目负责人，在园林景观工程实施这一阶段的管理，应该要有一个新的高度的认识。要重视各个环节的管理工作，要始终坚持建设单位工程管理的核心、主导地位，将围绕如何提高园林景观工程品质和整体效益来开展工作。所以，建设单位的项目现场负责人要懂得注重收集和查阅工程建设前期资料，积极配合办理施工准备阶段的各项资料，进一步全方位了解项目本身和熟悉施工图纸、各施工工艺流程、技术规范要点与工程现场实际情况，为后续工程实施阶段的管理奠定良好的基础。与此同时，要不断加强自身的专业技能学习，努力提高自身的工程管理水平，在反复的工程管理实践中，去积累丰富的工程管理经验。从而在工程实施阶段的组织协调、沟通、制度程序、投资、质量、进度、安全文明、合同信息、验收备案、移交保修管理等方面总结出一套自身的园林景观工程管理方法与技巧。进而更好地的满足人们对周边美好环境的需求以及为国家正在推动的“生态文明建设”和“两型社会”发展，贡献出自己的一份力量。

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