□ 文/本刊评论员

经过历时4年的开源节流降本增效，中国石油取得了阶段性胜利，成本费用刚性增长势头得以扭转，油气全价值链、全生命周期成本费用下降明显，累计增利1000多亿元，这是值得骄傲的成绩。但面对总资产报酬率低、净资产收益率低、投资资本回报率低这一基本现状，面对工作中依然存在的认识不到位、推进不平衡等突出问题，面对新时代中国石油矢志世界一流的迫切愿望，任何“松口气、歇歇脚”的想法都是消极甚至危险的信号，因为在关乎成本与效益这一企业组织命运攸关的问题上，我们的企业没有鸣金收兵、偃旗息鼓的资本，惟有重整行装再出发。

降本增效是成本与收益这一经典经济学概念在企业经营中通俗的表达。从本质上讲，企业所有经营活动的目的，都是围绕这一命题展开的。要提高收益必须降低成本，这是成本与收益里的跷跷板效应。但如何实现效益最大化，还有一个效率问题。只有单位时间内完成的工作量超过社会平均工作量，且质量上乘，才能算是高效率产出，所属企业才能称得上是高效率或一流企业。而目前，我们显然不是这样。

目前我们主要成本指标与国际大石油公司和国内兄弟单位相比差距还比较大。根据中国石油总经理章建华在集团公司开源节流降本增效工程经验总结交流视频会上的报告，2017年中国石油原油单位操作成本与埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙、道达尔还有一定的差距；吨油完全加工费、吨油营销成本比中国石化分别高73.84元/吨和22.66元/吨。这种情况下，我们的企业再松气歇脚，只会继续扩大差距，被国内外先进水平甩得越来越远。

降低成本，增加收益，这是全世界商业组织都在苦苦追求的目标，而企业之间的竞争，也都是围绕这一目标展开的。决定一个企业竞争力的因素有很多，比如战略定位、产品定位、市场策略和销售策略，但归根结底都是为了降本增效。效率是企业生存和发展标尺上最重要的刻度，刻度之上对你而言是速度和质量，对别人而言是围墙、是壁垒。为什么世界上会出现IBM、微软、苹果、亚马逊这样的一流公司，不是因为缺乏同类公司竞争，而是他们比同类公司效率更高。

可以说，开源节流降本增效是石油企业由投资驱动转向效率驱动，由追求规模转向追求质量的必然选择。随着规模效应、模式创新、市场红利带来的盈利空间越来越小，企业必须在“效率”上做文章、下功夫。必须用好低油价倒逼机制，开展全价值链、全生命周期成本费用管控，以期提高总资产报酬率。必须自上而下，层层对标找差距、定措施，明确缩小差距的时间表和路线图，以期提高净资产收益率。必须从源头强化投资回报管控，大力压减、处置低效无效资产，以期提升投资资本回报率。

因而，无论是从企业目前经营现状，还是从未来发展愿景角度，都迫切需要我们继续深化开源节流降本增效工程，并将其引向更深层次。况且，目前这一工作远未到大功告成，尚有相当大的空间和潜力可以挖掘。比如在思想认识上，市场化的思维模式和行为模式有待进一步提升；在方式方法上，技术创效、改革提效与管理增效措施的系统性、协同性不够；激励和约束机制尚未真正建立；节流降本措施多，开源增收措施少；有的措施不实不细，缺乏针对性；有的措施是治标未治本，只把一些容易的、表面的问题解决了，深层次问题和结构性问题尚未触及。在推动实施上，有的部门和板块对企业要求得多，服务指导不够；板块间、企业间进展不均衡，配合不密切，一体化优势发挥欠佳等等。而这些问题，绝非是一两年规划、两三句口号就可以解决的。

站在新的历史方位，面对建设世界一流的战略目标和追求高质量发展的迫切愿望，需要我们不换频道、不减力度，持之以恒推进开源节流降本增效工程向纵深发展，迟疑松懈只会让我们错失良机，离既定目标越来越远。