(1.绍兴文理学院教师教育学院,绍兴 312000；2.绍兴市人民医院重症监护室,绍兴 312000；3.福建师范大学福清分校教育学院,福州 350300)

1 引 言

职业倦怠在护理职业中尤为突出，护士职业倦怠的检测率高达65%以上(刘纬等,2014;张鼎等,2016)。护理职业特殊性是引发职业倦怠的客观因素，如超负荷工作强度、职业暴露和角色冲突等。职业使命感为管理者缓解职业倦怠提供新视角。职业使命感能提升员工职业自我效能感(Hirschi,2012)、职业适应(Douglass & Duffy,2015)以降低职业倦怠(Creed,Rogers,Praskova,& Searle,2014)，并能提高工作满意度(Duffy,Autin,Allan,& Douglass,2015)和主观幸福感(Yoon,Daley,& Curlin,2016)。职业使命感能增加员工组织承诺(Duffy,Dik,& Steger,2011)，提升组织绩效，促进组织发展。

宗教观和世俗观代表定义职业使命感两类视角。宗教观将职业使命感看作外部召唤，是权威领袖或上帝赋予人们服务他人或上帝的亲社会使命(Rosso,Dekas,& Wrzesniewski,2010)。“上帝召唤说”获得相关研究支持，员工对上帝的安全型依恋与组织承诺、工作满意度呈显著正相关(Kent,Bradshaw,& Dougherty,2016)。世俗观强调，职业使命感源于内部自我激励，驱使个人实现自我价值和服务社会(Dik & Duffy,2009;Duffy & Dik,2013)。两者分歧：职业使命感源于外部召唤，还是属于内部驱力。职业使命感包含3种成分：(1)工作价值感。员工感受到工作带来的价值感，对工作充满激情；(2)目标驱动力。唤起员工目标意识，激发工作动机；(3)亲社会动机。员工在实现自我价值时，也愿意帮助他人和服务社会(Dobrow & Tosti-Kharas,2011)。正如卡内基所言，工作为我们带来宝贵的成就感和满足感；工作发挥我们的潜力，让我们持续成长；工作促使我们更喜欢自己和他人。综合职业使命感3种成分，Duffy和Dik(2013)认为，职业使命感指个体坚信从事的职业能让生活变得有意义，顽强拼搏以实现自我价值和服务社会的信念。

纵观前人研究，大多数学者将职业使命感作为前置变量，较少探究职业使命感的影响因素与形成机理。Greed和Kjoelaas等(2015)尝试以目标定向理论解释职业使命感形成过程，即“目标定向(同化和顺应)→目标接近(职业投入和职业疏离)→职业使命感”。同化是指积极的目标追求，个体努力管理、调整外部环境与自己匹配；顺应是指目标调整，个体调整目标以适应环境要求和资源。同化促进职业投入，提升职业使命感；顺应导致职业疏离，降低职业使命感。职业使命感萌芽于职前，成熟于职后，仅从个体层面分析未免过于狭隘。为此，本研究从组织层面探讨职后工作场所领导-成员交换对职业使命感的作用机制，从而进一步厘清职业使命感内涵。

2 理论与假设

2.1 领导-成员交换与职业使命感

由于时间压力和工作资源等限制，领导有时会区别对待下属(Graen & Uhlbien,1995)。于是，领导与下属间形成两种社会交换关系：高质量领导-成员交换和低质量领导-成员交换。高质量领导-成员交换中，员工有机会承担重大意义的任务，这些任务容易唤起员工工作激情和价值感。领导给予员工工具性和情感性支持，帮助他们明确工作角色和职责(Buch,2015)。领导与下属是合作者或朋友关系，尽管社会角色和分工不同，但目标一致。这种以尊重和信任为纽带的社会网络促进领导与成员间、成员与成员间传递社会信息，帮助员工正确知觉工作特征，履行社会角色。研究发现，领导-成员交换与员工角色内行为(Joo,2012)、角色外行为(Trybouer & Clays,2013)呈正相关。高质量领导-成员交换能营造和谐友善的组织氛围，增加员工亲社会行为。领导-成员交换激发员工亲社会动机，增加知识共享行为(Sharifkhain,Pool,& Asain,2016)和创造性行为(Kahrobaei & Mortazavi,2015)。工作价值感和亲社会动机是职业使命感的重要成分。笔者假设：

假设1：领导-成员交换与职业使命感呈正相关。

2.2 责任感的中介作用

责任感是指个体坚信有责任和义务帮助组织达成目标或帮助他人的信念(Greenfield,2009)。责任感和使命感都带有目标驱动性和亲社会动机，但有所区别。首先，使命感强于责任感，使命感有“注定、不得不”之意。其次，责任感来自外部，社会交往中双方形成各自责任，是对他人和社会的承诺，需要回报；使命感完全出于个人意愿，主动自发，不求回报。因此，职业使命感起于责任感，高于责任感。

社会交换论认为，社会成员交往遵循等价互惠原则。双方交往中产生相互责任以维护双方关系平衡。如果员工所做贡献没有获得回报或者领导未完全兑现先前许诺，那么原有平衡关系就被打破，员工降低组织承诺、工作投入及工作满意度以维持平衡(Birtch,Chiang,& Esch,2016;Chinomona & Mofokeng,2016)。当员工被授予工作自主权、享有晋升机会时，表现出更高工作投入和更多组织公民行为以回报组织。因此，高质量领导-成员交换可以激发员工责任感。笔者假设:

假设2：领导-成员交换与责任感呈正相关。

领导与成员间建立以社会交换为基础的关系型心理契约，形成相互责任(Rodwell,Ellershaw,& Flower,2015)。高质量领导-成员交换形成的关系型心理契约明确领导和员工各自角色期待。领导提供资源和情感支持、创设发展机会期望员工增加工作投入更好服务组织；员工辛勤付出期望能得到应有物质和精神奖励。关系型心理契约以信任和承诺为基础，彼此有较高情感投入(Arab,Naghavi,& Sani,2013)。维系心理契约的关键是下属坚信领导履行承诺。当员工付出未获得等值回报时，原有心理契约将破裂，导致员工对领导失去信任，降低对组织的责任感。依据工作特征模型，高质量领导-成员交换满足3个核心工作特征，即任务重要性、自主性和反馈性，由此员工体验到工作意义感、对工作成果的责任感和了解工作活动的实际结果3类关键心理状态(Astrauskaite,Notelaers,Medisauskaite,& Kern,2015)。因此，高质量领导-成员交换强化关系型契约，激发员工责任感，提升职业使命感。笔者假设：

假设3：责任感在领导-成员交换与职业使命感间起中介作用。

2.3 工作不安全感的调节作用

工作不安全感是指当工作受到威胁时，个体感到无力维持工作连续性(Sverke,Hellgren,& Näswall,2002)，包括工作数量不安全和工作质量不安全。前者是指员工面临直接失业威胁；后者是指员工面临失去潜在有价值工作资源的威胁，如工作条件恶化、薪酬待遇降低和晋升机会丧失等。工作不安全感引发员工担忧、焦虑等消极情绪，造成情绪衰竭(Piccoli & Witte,2015)，削弱组织公民行为(Lam,Liang,Ashford,& Lee,2015)。职业倦怠是造成员工主动离职的主要原因(田思雨,习怡衡,王颖,& 江新会,2016)，工作不安全感可能成为压垮员工、加速离职的最后一根稻草。护士工作数量不安全感主要来自公立医院取消事业编制改革，引发员工担忧今后可能面临失业。职业暴露风险高、晋升渠道狭窄、工资增长乏力等因素造成护士工作质量不安全感(王惠卿等,2016)。

工作帮助个体获得经济资源，建立社会支持网络。工作不安全感造成员工无法全身心投入工作，更难体验工作带来的存在感和价值感。稳定雇佣关系是员工的条件资源和安全保障。工作安全氛围下，员工感到心情舒畅、工作自由不受约束，他们信任领导，积极为组织出谋划策(Berntson,Näswall,& Sverke,2010)。如果领导不能提供安全保障，员工会降低组织责任感和忠诚度，主动离职以应对未来工作的不确定性(Lebert & Voorpostel,2016)。高质量领导-成员交换不足以消除员工因工作不安全感引发的焦虑和恐惧。因此，工作不安全感会削弱领导-成员交换与责任感的正向关系。笔者假设：

H4：工作不安全感负向调节领导-成员交换与责任感间正向关系。工作不安全感越高，领导-成员交换与责任感间正向关系越弱。

职业使命感属于最高工作价值取向，当员工工作环境及工作保障处于安全边际，获得持续工作资源，他们将追求高层次需要，实现自我价值。无法想象由于工作条件恶化，时刻担心失业的员工具有强烈的职业使命感。工作不安全感取决于个体将客观工作威胁转化为主观威胁的认知评估。如果员工能掌握工作威胁，他们将工作不安全感引起的压力视为挑战和机会，增强自身竞争力以降低遭受淘汰风险。但是，面对工作条件恶化、晋升机会丧失时，多数护士无法掌控外界变化，只能被动应对。笔者认为，在低工作不安全感下，高质量领导-成员交换更能唤起员工强烈职业使命感。工作不安全感对领导-成员交换与职业使命感的调节作用也可能通过削弱责任感来实现。笔者假设：

H5：工作不安全感负向调节领导-成员与职业使命感间正向关系。工作不安全感越高，领导-成员交换与员工职业使命感间正向关系越弱。

H6：工作不安全感对领导-成员交换与职业使命感的调节作用部分通过削弱中介变量责任感以实现。

图1 研究框架

3 方 法

3.1 研究对象和调查过程

采用便利取样方法，选取浙江省杭州市、绍兴市、湖州市、宁波市四地8所三甲医院500名护士。先征得医院护理部同意，告知调查内容和目的。根据护理部提供调查对象名单进行编号，以便前后两次调查匹配。为了降低共同方法偏差，调查包括2轮，间隔6周。第1轮进行领导-成员交换和责任感测验(T1)，收集个人信息，如性别、学历、工作年限等。发放问卷500份，收回问卷472份，回收率为94.40%。第2轮进行工作不安全感和职业使命感测验(T2)。发放问卷472份，收回问卷414人份，回收率为87.71%。前后两次匹配人数为414人。由经过统一培训的调查员进入医院科室，要求调查对象当场作答。

3.2 研究工具

除职业使命感量表外，其他量表均为英文语境下开发。责任感量表由田晓明翻译并修订，采用现成中文版。笔者采取“翻译-回译”程序将领导-成员交换量表和工作不安全感量表翻译成中文。所有量表采用5点计分。

3.2.1 领导-成员交换量表

采用Graen和Uhlbien(1995)编制的领导-成员交换量表，共7个题项。由于“我通常清楚我的领导是否满意我的工作表现”题目的因子负载为0.43，小于0.7，故剔除，最后剩下6个项目。本研究中，量表的内部一致性系数为0.88。

3.2.2 责任感量表

采用Eisenberger(2001)等编制的责任感量表，原有7个项目，经田晓明等(2015)修订，剩下5个项目。本研究中，量表的内部一致性系数为0.87。

3.2.3 工作不安全感量表

采用Hellgren等(1999)编制的工作不安全感量表，包括7个项目，2个维度：工作数量不安全感和工作质量不安全感。工作数量维度中“在未来，会出现迫使我离开现有工作的危机”的因子载荷为0.55，小于0.7，故剔除，最后剩下6个项目。本研究中，量表总体内部一致性系数为0.73。

3.2.4 职业使命感量表

采用张春雨(2015)编制的职业使命感量表，包括11个项目，3个维度：意义与价值、导向力和利他贡献，对应职业使命感中工作价值感、目标驱动力和亲社会动机。本研究中，量表总体内部一致性系数为0.88。

4 结 果

4.1 各变量区分效度的验证性因子分析

采用验证性因子分析(CFA)检验领导-成员交换、责任感、工作不安全感和职业使命感的区分效度。表1显示，四因子模型时，拟合指标最为理想，说明四个变量具有良好区分效度。

表1 验证性因子分析

注：LMX=领导-成员交换，FB=责任感，JI=工作不安全感；CC=职业使命感。

4.2 各变量描述性统计分析

各变量的平均分、标准差和相关系数见表2。领导-成员交换与职业使命感(r=0.47,p<0.001)、责任感(r=0.43,p<0.001)呈正相关，与工作不安全感呈负相关(r=-0.43,p<0.001)；职业使命感与责任感(r=0.52,p<0.001)呈正相关，与工作不安全感呈负相关(r=-0.52,p<0.001)。

表2 各变量的描述性统计和相关分析

注：*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001。性别：1=男，2=女；婚姻状况：1=已婚，2=未婚；学历：1=专科，2=本科及以上；工作年限：1=1～5年，2=6～10年，3=11～15年，4=16年以上。下同。

4.3 假设检验

(1)主效应检验。表3模型2和6显示，控制人口学变量后，领导-成员交换对责任感(β=0.42,p<0.001)和职业使命感(β=0.46,p<0.001)具有正向作用，支持假设1和假设2。

(2)责任感的中介效应检验。表3模型7显示，责任感和领导-成员交换同时进入回归方程后，领导-成员交换对职业使命感的正向作用减弱(β=0.30,p<0.001)；责任感对职业使命感具有正向作用(β=0.39,p<0.001)。责任感在领导-成员交换与职业使命感间起部分中介作用，中介效应为0.16，占总效应的比值为34.78%，支持假设3。

(3)工作不安全感调节效应检验。表3模型3显示，工作不安全感对责任感具有负向作用(β=-0.18,p<0.001)；模型4显示，当领导-成员交换与工作不安全感的交互项(UX)进入回归方程时，交换项对责任感具有负向作用(β=-0.11,p<0.05)，说明工作不安全感负向调节领导-成员交换与责任感间正向关系，支持假设4。采用简单斜率检验法检验工作不安全感的调节效应。低工作不安全感时，领导-成员交换对员工责任感具有正向作用(β=0.21,p<0.05)；高工作不安全感时，领导-成员交换对员工责任感无显著影响(β=0.05,p>0.05)，见图2。

表3模型8显示，工作不安全感对职业使命感具有负向作用(β=-0.40,p<0.001)。领导-成员交换与工作不安全感的交互项(UX)进入回归方程后，交互项对职业使命感具有负向作用(β=-0.10,p<0.01)，说明工作不安全感负向调节领导-成员交换与职业使命感间正向关系，支持假设5。低工作不安全感时，领导-成员交换对员工职业使命感具有正向作用(β=0.30,p<0.001)；高工作不安全感时，领导-成员交换对员工职业使命感无显著影响(β=-0.04,p>0.05)，见图3。

(4)有中介的调节作用。领导-成员交换、工作不安全感以及两者交互项、责任感同时进入回归方程，检验对职业使命感的影响。表3模型10显示，责任感对职业使命感具有正向作用(β=0.32,p<0.001)；领导-成员交换与工作不安全感的交互项对职业使命感具有负向作用(β=-0.08,p<0.05)。工作不安全感对领导-成员交换与职业使命感关系的调节作用部分通过责任感来实现，支持假设6。

图2 工作不安全感对领导-成员交换与责任感关系的调节效应

图3 工作不安全感对领导-成员交换与职业使命感关系的调节效应

责任感(W)职业使命感(Y)模型1模型2模型3模型4模型5模型6模型7模型8模型9模型10控制变量性别-0.09-0.07-0.07-0.07-0.03-0.030.02-0.01-0.010.02工作年限0.110.100.100.100.060.070.020.010.01-0.02婚姻状况-0.3-0.03-0.02-0.02-0.06-0.05-0.05-0.04-0.04-0.04职称0.110.060.100.090.100.040.030.130.120.09学历-0.08-0.10-0.10-0.10-0.01-0.030.01-0.04-0.030.01自变量领导-成员交换(X)0.42***0.34***0.33***0.46***0.30***0.29***0.27***0.17***调节变量工作不安全感(U)-0.18***0.17***-0.40***-0.41***0.35***中介变量责任感(W)0.39***0.32***交互项领导-成员交换×-0.11*-0.10*-0.08*工作不安全感(UX)调整后R20.030.200.220.230.010.220.330.340.350.43ΔR20.010.110.010.08F3.54*18.50***18.22***16.33***1.2419.81***30.19***31.97***29.26***35.54***

注：N=414，各变量已作中心化处理，报告系数为标准化回归系数。

5 讨 论

5.1 结果讨论

首先，高质量领导-成员交换能提升员工责任感和职业使命感。员工强烈的责任感和职业使命感是对领导人性化管理的回报。真正的人才不仅期待高额薪酬，更关心未来职业发展和自我价值实现。领导秉承以人为本原则，尊重、信任员工，提供培训、升迁机会，提供工作自主权，能够促进员工尽量发挥潜能，开拓创新(王永跃,葛菁菁,张洋)。其次，高质量领导-成员交换通过唤起员工责任感从而提升职业使命感。自我决定理论强调员工内在激励，外部环境通过满足个体归属需要、自主需要和胜任需要来强化内部动机，促进个人成长(Deci & Ryan,2000)。高质量领导-成员交换能满足员工上述3类需要，激发自我决定行为。员工工作中的自我决定行为可看作高职业使命感的外部表现。最后，工作不安全感减弱领导-成员交换与责任感、职业使命感间正向关系。工作安全感是员工对当前工作环境是否存在危险以及是否会失业的主观评价，反映安全需要。人们追求高层次需要不以低层次需要是否满足为必要条件。但是，一般只有低层次需要获得满足，如生理和安全需要，个体才会追求更高层次需要。

5.2 研究意义

研究包括两方面理论意义。首先，探讨领导-成员交换对职业使命感的影响路径，进一步厘清职业使命感的内涵，并扩展研究视野。国外学者定义职业使命感时，虽已经剥离使命的宗教外衣，但“使命是与生俱来的”这种观念仍束缚他们，致使已有研究很少探究职业使命感的形成机制。国内学者更多从社会学视角探讨使命感的类型与必要性，很少涉及实证研究。本研究融合宗教观和世俗感观点，笔者推论，职业使命感源于外部召唤(社会期望)，先内化为责任，最后升华为使命。其次，依据需要层次理论，探讨工作不安全感对领导-成员交换与责任感、职业使命感关系的调节作用，丰富领导-成员交换理论。领导-成员交换对个人和组织的积极作用体现在满足内在心理需求，激发自主行为。本研究中，工作不安全感削弱领导-成员交换对责任感、职业使命感的正向作用。相比归属和爱的需要，心理安全感最迫切。因此，后续关于领导-成员交换的研究必须兼顾员工需求满足紧迫性和需求差异性。最后，以需要理论为桥梁将心理契约论和自我决定论融合起来，为组织部门开展实践管理提供理论依据。心理契约论和自我决定论强调以需要为基础的内在激励。高质量领导-成员交换通过满足员工归属需要、自主需要和胜任需要，构建领导与成员间良好的关系型契约，激发自我决定行为。提高工作本身意义感和价值感，满足员工内在需要，才能保证激励手段有效和持久。

研究包括3方面实践意义。首先，护士长处理好上下级关系，营造和谐组织氛围以提升员工职业使命感。尊重护士、给予情感支持，增强员工组织认同感与归属感；鼓励护士积极展开护理程序和方法创新，丰富工作内容以提高工作价值感；适当授权，鼓励护士参与科室管理，增加工作自主感。其次，对待员工一视同仁时，挖掘每名员工潜能和价值，保证员工培训发展和晋升机会均等。在无法保证利益公平时，至少做到程序公平、公开。最后，实行分层次、差异化和个性化激励措施，优先满足护士迫切需求。比如，有些护士希望拥有更多休息时间陪伴家人，护士长可以制定弹性工作安排以满足其需求。

5.3 研究局限性

研究存在如下局限性：首先，仅选取护士为研究对象，样本过窄，导致研究结论的外部效度较差，后续研究需要扩大样本范围。其次，本文采用横向研究范式探讨领导-成员交换对员工职业使命感的影响机制，无法明确两者前因后果关系。领导-成员交换与职业使命感间存在双向关系，后续可以采用纵向研究。最后，除自主需要外，高质量领导-成员交换满足员工归属需要和胜任需要。未来研究可以这条主线，关注组织认同、组织承诺、自我效能感和心理弹性等变量在领导-成员交换与职业使命感间中介作用。

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