李映坪

【摘 要】本文从物业管理（服务）企业发展状况与该行业内部控制建设情况入手， 分析了物业企业财务控制过程中的资金与收费管理、内部往来结算管理、存货管理、成本管理中存在的风险与问题。结合物业行业法规有针对性地提出了资金与收费监管措施、内外部往来结算措施、部门间牵制与配合方式和组织成本降低的思路及方向，构筑一套适合于物业管理行业的财务内部控制制度。

【关键字】物业管理；财务内部控制；成本管理

从目前物业管理行业状况来看，按照不完全统计数据，目前我们国家物业管理企业总数超过 3万家，从业人员大约300万，城镇物业管理覆盖率可以达到50%左右。 然而，由于该行业的发展史并不长，各企业本身的管理，尤其是财务管理也暴露出混乱的状态。这种状态在中小物业企业中表现尤为明显。企业若要健康成长，要以稳健的财务体制为基础，能让企业合理利用资金，控制成本节约资源并提高效益，能够充分保护企业各项资产的安全和完整，保证各种财务资料的真实可靠，提高财务工作效率与企业的竞争力，有利于实现物业企业的经营方针和经营目标。

一、 某中小物业公司（以下简称“A公司”）信息简介

A公司有限公司成立于1997年7月，其成立初衷是为某房地产开发集团所开发楼盘提供物业服务。公司所管楼盘均位于三、四线城市，实现年收入6000万元，盈利582万元（主要来源于以酬金制方式管理的地产前期项目）。公司现有总资产6240万元，各类专业服务人员1170余人，服务面积417万平方米，均为某房地产开发集团开发项目，由于公司的经营基调公司在发展过程中未并过多注重内控的建设。随着公司管理面积的扩大。在企业本身的管理中，特别是财务管理中突显出不少的问题。这里涉及了A公司在实际操作中较容易出错的五大块内容：即资金及收费管理、往来结算与项目核算、存货保管、成本节约等进行分析论证，先探寻各项存在的风险与缺陷，再对症下药提出适合的财务控制方案。

二、 A公司的资金管理

1.资金管理的疏漏

通过对企业内部组织机构进行考察可以获知，该公司的财务部门和销售部门并没有进行严格的区分，甚至两个部门的在岗位设置方面存在一定的重叠，从而造成部门的职责模糊，例如销售人员与客户信用审核人员的职责归属同一个人，往往会造成销售人员为了扩大销售、提升业绩，在没有对客户的信用状况进行调查的情形下，对于资金管理出现疏漏。中小物業资金多依靠地产的支持，其本身的筹资渠道仍十分匮乏。造成对资金的支取、流转、入账较为混乱，资金管理制度尚不健全。

2.物业管理费的收取状况

物业管理费是A公司的最主要的经营收入，物业费的收缴率与收缴时间关系着公司的正常运营与远期发展。如若因为物业费的饱和收入低影响服务质量，甚至对地产销售产生负面影响，就得不偿失了。然而，在实际工作中，对于公司而言，物业管理费难收，却是一个普遍存在的现象。总有一部分业主因为种种原因不能及时缴清管理费。

三、 A公司的内部往来结算管理

A公司每天的经营活动都会涉及到较多且零星的收费与资金结算，其中包括前期介入时期地产公司委托物业代收代缴的费用，如水费、电费；也有日常经营中代各项目收缴的各项费用。因此，在这一过程中，每天都会发生大量的资金结算往来 。而物业公司会在各管理项目上设立客服收费人员，由他们负责收取物管费及相关代缴费用。项目收费人员一般只收不支，而所有的收支皆由公司本部的总出纳按照公司财务制度操控实施，以确保每一份收入尽其所用。项目若需要采购、付费 ，需向公司本部申报审批。如此一来，公司财务上每天需要花费极大的精力去处理与地产和各项目的转账 、收付结算。特别是项目上的资金，还需要及时高效地结清，若处理不当，有可能引发资金管控风险。因此，完善物业管理企业的往来结算内控就显得十分重要了。

四、 A公司的存货管理

在A公司每天发生的运营成本里，存货支出占据着很大的一块。 而物业的存货又以其多、杂、细的特点，使公司在管理这些用品时，总是会遇到各种麻烦。A公司管理日常经营所需存货主要有以下几类：

1.原材料

公司为完成其经营业务使用的主体物质资料，包括库存和在途的构成物业管理企业经营服务成本的各种主要材料、辅助材料、修理备用件等。

2.低值易耗品

公司不作为固定资产核算的各种用具、家具等，包括修理工具、管理用具、家具用品、劳保用品等 。

A公司因为服务工作细致入微，所以各种存货设施也十分齐全。存货种类繁多、易损耗、收发频繁。有时仓库管理者的疏忽、粗心大意会造成存货的流失。仓库内的存货多与家居有关，需要仓管者有良好的职业操守。有些仓库管理员出于自家装修的需要，私自将公司工具带回家中使用；也有的维修人员，绿化人员以公用之名将工具无故借给他人，造成不合理的损耗。这些现象都是客观存在的，这也与财务部门对这一环节的轻视有关。财务部门多数时候仅通过公司现在的物料收发软件进行数据核对，却很少进行实地督查。更棘手的是，要对如此零碎且数量巨大的存货开展全面盘存，需要花费极大的精力，这些现象，是导致存货管理不规范的主要原因。因此，合理确定存货的范围、加强存货的管理、建设一套行之有效的存货管理制度、对于提高效益有重大的意义。

五、 A公司的成本管理

1.物业管理企业成本管理的源泉

根据收入与成本的配比原则，成本的发生，对应记入收入。在介入成本管理之前，首先我们需要了解了下物业管理企业的各种收入类型，这是成本产生的源头。如：物业管理（服务 ）收入、物业经营收入，主要包括出租场地收入、 小区停车场。

2.A公司的成本费用管理范围及其构成

（1）A公司对其成本费用核算多采用权责发生制.按营业成本、期间费用核算。营业成本是公司在从事物业管理活动中为物业产权人、使用人提供维修管理和服务所发生的各项耗费，主要是针对公司的主营业务来讲的。期间费用包括管理费用、财务费用，核算与其他行业相同营业成本中设直接人工费、直接材料费和间接费用三个科目进行核算。

（2）物业管理成本费用是指物业管理公司提供物业管理服务过程中每年发生的各项支出。A公司将其成本费用划分了若干类别。包括：公共设施、设备日常运行、维修及保养费；绿化管理费；清洁卫生费；秩序维护费；综合服务费；固定资产折旧费； 税费。

（3）A公司成本管理的现状。据物业管理协会专业人士历年调查的数据显示，人力成本总排在物业管理总投入的首位，主要表现为业主服务的物业管理公司的员工包括管理人员和保洁、卫生、绿化和安全保卫人员的工资、福利费及其他有关费用构成的人力资源成本。人力资源的成本控制搞好了，就能够解决业主服务高峰时的需求 ，也能够在服务低谷时杜绝服务资源的闲置。在中小物业中，人力成本控制也总是放在第一位来考虑的。综合起来，A公司的成本管理状况存在以下漏洞：一是成本管理起点滞后，严重影响了公司的成本。二是物业管理企业的成本管理体制存在“一管就死，一放就乱”的两难选择。由于下属管理处每发生一笔费用都要到本部各职能部门及公司领导那里去报批，也增加了监管成本，于是开始在分公司尝试将成本管理权下放，但一放，在成本管理中就出现了混乱现象。三是成本管理思路片面。如今，该公司注重成本管理，但重心就是降低成本。 在管理深度上，其只重视服务与管理过程的节约，而没有通过成本与技术的有机结合，这样忽略了业主的需求，不利于公司的长远发展。四是成本管理主体单一。在A公司，成本控制的主体是财务人员，这样就很难真正起到对成本的监控作用。

六、 物业管理企业财务内部控制制度建设的要求与建议

1.加强资金管理职能设置

对应收资金采取日常管理的方式。在这里企业可以针对公司筹资的总额度来设置一个专门的部门对应收账款进行管理，当然主要涉及到财务部门，因此这个筹资必须涉及到财务部部门，加强对物业资金管理的力度。

2.建立健全企业内部会计监督机制

企业监督不力，问题还在于企业还未意识到内部监督的重要性，对内部监督还存在着很多误解，因此监督能力弱化，会计信息不真时有发生。这就要求企业做好内部监督工作。内部监督是会计监督的基础，是保证会计资料真实、完整的重要措施。社会监督、政府监督的目的是为了督促企业内部监督到位。企业加强内部监督的程度，建立完整的内部监督机制。

3.加强企业外部财务监督力度

在监督中单纯强调内部监督是不够的，也必须加强对物业工作的外部监督，也就是加强社会审计监督和政府监督。以独立第三者的身份对委托单位的经济活动进行客观、公正、全面的评價，对依法公开披露的单位会计报告的真实性负法律责任。与企业内部监督起互补作用。政府监督要明确职责，合理分工，建立责任制，各负其责。

参考文献：

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