周蕊

摘 要 本文从EPC总承包模式下施工阶段成本控制的现实问题入手，界定EPC总承包模式下施工阶段成本控制的控制要点，从而提出加强施工阶段成本控制的对策建议，以促进EPC总承包模式下施工阶段成本控制的有效实施。

关键词 EPC 施工项目成本控制 措施

施工项目成本控制通常是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物资资源和费用开支进行指导、监督、调解和限制，及时调整将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内。成本控制是一项贯穿于项目实施全过程的成本管理工作，只有遵循成本控制的各项原则，结合项目和企业的具体情况和特点，制定可行的成本控制方案，层层落实、分级负责，既有计划又有调整，有奖有罚，合理运用先进的管理技术，调动全员成本控制的积极性进行全方位的控制，才能达到成本控制的目的，有效降低项目成本，提高施工项目的获利能力，增加企业的经济效益。

一、项目成本控制的原则与意义

（一）项目成本控制的意义

所谓项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本有所作为，如今，成本的高低已成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。为此，加强成本控制，更有效地降低或控制成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位。

（二）项目成本控制的基本原则

对成本控制必须遵循一定的原则，才能充分发挥成本控制的作用。成本控制一般有下列几个原则：

第一，全员控制原则。成本控制必须通过全体员工来完成。成本是一个综合指标，它涉及企业的方方面面和多个层次并与每个员工的切身利益有关。因此，要求企业全体员工必须树立成本控制观念，增强成本控制意识，按照定额、计划、目标进行管理。从各个层次堵塞漏洞，杜绝浪费。

第二，全过程控制原则。成本控制贯穿于成本形成的全过程，它包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工、工程移交等各个方面，伴随着项目施工的每一阶段。只有对全过程进行控制，才能促进各项成本措施落实到位，达到预期目标。从总体上说，由于工程项目是连续施工的，因此对过程的控制就必须是动态的，事后是来不及纠正的。

第三，计划调整原则。在实施成本控制时，只有按照成本计划（预算）内容实施，才能确保各部门在工作职责内逐项落实。但对成本差异金额较大的事项以及对单项目标超计划使用的，必须经过规定的手续由专人批准，并对成本目标计划进行调整。

二、谈EPC项目施工阶段成本控制的现实问题

随着建筑业市场竞争变得越来越激烈，一个EPC项目的成功，成本控制起着关键性的作用。施工阶段是整个EPC项目成本控制最复杂、工作量最大的阶段，虽然成本控制方法在我国取得了很大的发展，但是EPC总承包现场施工阶段成本控制仍有许多不足之处。

第一，缺乏完善的施工阶段成本控制体系。施工阶段成本控制体系应该是一个与施工项目的责、权、利相匹配的成本控制体系。然而，长期以来，施工单位一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期汇报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权力对应的责任。但有的项目经理因为成本控制所带来的效益属于施工单位，而仅关注工程质量问题忽视成本控制问题；而有些项目经理直接将成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员，甚至简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，成本管理的主体是施工组织者和直接生产人员。只有把成本的责任落实到项目实施的各个环节，才能有效地将各项费用控制在目标成本的范围内，保证项目成本目标的实现。

第二，成本控制缺乏过程管理。成本控制是对工程施工全过程的成本控制，需要所有的施工人员参与，讲求成本控制的过程性与系统性。目前，我国EPC项目施工阶段往往只是重视最终的成本控制目标是否达到，而忽略控制过程如何实施，如何利用现代成本监控技术对其进行有效监控。如果没有及时的成本过程监控，就不可能及时发现项目执行过程中出现的问题，更谈不上有效的解決办法。这样会导致恶性循环，对以后的成本控制管理根本没有任何作用。因此，EPC项目施工阶段成本控制应该重视成本过程监控，以优化最后结果。

第三，缺乏有效的成本控制沟通系统。EPC项目各个相关方的成本控制人员之间缺乏有效的沟通桥梁，业主、EPC总承包商、各个分包单位以及监理单位之间缺乏有效的沟通体系。在EPC总承包商项目部内部，项目部的财务人员不能及时与成本控制人员沟通，项目部计划财务部内部组织成员之间的协调管理工作不到位，信息不流畅。在具体施工阶段成本控制执行过程中，导致不能及时将工程进度款拨放给分包施工单位，造成工程不能顺利进展，工程延期。

第四，缺乏相应的激励机制。任何企业要想进步、发展都必须要有一套完整的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和职责外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明是促使成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。

第五，缺少施工过程中的有效管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料设备成本、人工成本等。目前，在施工阶段施工单位缺乏有效的材料管理制度，往往导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

三、EPC项目施工阶段成本控制的控制要点

（一）施工现场费用控制endprint

第一，在项目实施阶段，从总承包商项目部来说，总承包商项目部应首先根据项目施工计划，进行成本估算，确定项目费用控制基准并确保其稳定性。总承包商项目部的主要控制点就包括动态的施工费用测量、费用偏差分析、趋势预测、有效的纠正和预防措施的采纳，以及日常的工程资金进度款收款、付款计划的控制等。

第二，在项目实施阶段，从总承包商计划部来说，总承包商计划部应根据国家地方政策调整、材料市场价格的变动、变更工作量的大小等影响工程费用变化的因素，分析费用发展趋势，明确偏离费用控制计划的任何倾向，提出解决的措施和调整意见。所以，总承包商计划部的控制要点包括工程费用变化的因素控制、费用发展趋势鉴定、偏离费用控制计划确定以及主材的价格变更等。

第三，在项目实施阶段，从费用控制人员角度来看，费用控制工程师要根据施工图预算审核施工分包商编制的单位工程预算，发现费用超出费用控制计划时，分析原因并提出建议上报。同时，费用控制工程师还应该审核施工分包商施工月进度报表，根据统计的实际完成工作量，计算施工完成的工作量和完成百分比，据此确认工程进度款。费用控制人员对现场施工费用控制情况进行分析，提出存在问题和建议，并编写现场费用控制报告。

（二）施工现场费用控制

EPC项目施工阶段变更费用成本控制主要体现在以下两个方面：

第一，从设计变更来看。在出现设计变更时，要严格遵循变更程序，设计变更必须报监理和业主审核。针对设计变更引起的成本控制要点是尽量减少现场设计变更，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容。如果业主认为实施该变更后，可以加快竣工，不会对工程的性能指标产生不利的影响，并且给业主带来其他利益，则总承包商应该明确指示实施，所获收益由双方共享。

第二，从对业主的变更索赔来看。对于同业主的变更索赔，现场成本人员要妥善处理和业主以及第三方监理的关系，建立良好的工作关系。要有效利用EPC合同条款维护总承包商的利益，能够进行变更索赔，增加项目收益的情况要及时完成相关手续。

四、加强EPC项目施工阶段成本控制的对策建议

（一）建立健全系统的成本管理体制

EPC项目施工阶段不只是在施工工地上进行进出料控制、凭单审核和降耗控制，不能够只将管理的重点放在施工中的过程控制，而应当进行事前预测、事中控制和事后反馈的全过程管理。系统的成本管理是一种管理体制，是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度地分权、授权，战略驱动的业绩评价等，从而实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

（二）加强全过程跟踪审计，重视反馈信息

加强审计也是加强EPC项目施工阶段提高成本管理水平的一个途径，与成本管理和全面预算管理一样，审计管理也要重视全过程，通过加强审计来提高成本管理水平，要重视事前审计、事中审计和事后审计三个阶段。

（三）全面落实总承包项目施工过程中各部门工作

作为总承包项目部计划部必须落实好施工计划管理工作，编制和修改施工计划，审定分包商的施工计划。在涉及工程变更、设计变更时，总承包计划部必须协助处理好工程变更、设计变更发生的费用问题，负责合同管理，建立合同台账。运用趋势预测技术，定期檢测及分析费用的发展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施。

在具体的总承包项目施工过程中，项目部的财务人员应该及时与计划人员沟通，做好项目部计划财务部内部组织成员之间的协调管理工作，将信息流通化，做好收款、付款计划，及时将工程进度款拨放给具体分包施工单位，并且对项目实行全过程成本动态控制，促进整个工程项目的成本、质量、进度的有效进行。

（作者单位为中国恩菲工程技术有限公司）endprint