王勇

摘 要 从目前的状况来看，资产的并购重组是当前公司扩张的主要方式，在加入WTO以后，我国的经济市场变得更加成熟，更多的公司管理者意识到规范经营给公司带来的利益，但是公司要想实现迅速扩张和可持续发展，并购重组是最有效的方式，这也成为资本市场中最常见的经济活动之一。自2009年我国经济市场中创业板开市起，很多创业板公司为了实现资金使用效率最大化，因此将并购重组作为最常用的扩展公司规模的手段，本文就对我国的创业板上市公司并购重组的绩效进行详细的研究。

关键词 创业板 上市公司 并购重组

一、引言

在经济全球化大环境中，各个国家企业间的竞争越来越激烈，企业要想更好地发展，除了内生增长支持以外，还要通过资本运作来扩大规模。目前在全球范围内已经有过6次资产并购重组的浪潮，已经形成了不小的规模，但是我国资本市场起步晚，资产并购重组还存在一些问题。不过随着中国特色社会主义经济的发展，尤其是各大证券交易所的成立和发展，带动了我国创业板上市公司并购重组的浪潮。

二、创业板市场并购特点

首先，创业板公司刚上市时发展非常迅速，究其原因，是刚上市时资金比较充足并且有政策支持，当发展到一定程度之后，发展速度便逐渐下降，出现严重的泡沫经济。这时，创业板公司由于经营业务单一，发展到了瓶颈期，为了抵御风险，需要寻求新的增长点，这时选择并购是一个较为常见的发展方式。

其次，创业板公司一般处于行业领先地位，由于其公司的高技术性和高成长性，使得创业板公司有较强的竞争力和较快的发展速度，创业板公司通过并购，能够与小企业合并或者与中大企业强强联合，有利于巩固自身地位。[1]

再次，创业板公司一般资金都非常充足，很多超募资金使用效率不高，并且证监会对超募资金的使用限制较多，这种情况使得创业板公司有足够的资金去进行并购和重组，并且通过现金支付的方式能够加快并购重组事项的完成，这使得最近几年并购重组项目发展非常快。

最后，创业板相比于主板市场来说，上市标准较低，很多公司鱼目混珠，对创业板市场产生了不好的影响，同时也阻碍了我国资本市场的发展。

三、创业板上市公司分类

对于国内的创业板公司来说，可以根据行业属性和支付属性来分类，根据行业属性分类，通常可以将创业板公司并购分为混合并购、横向并购和纵向并购，通过支付属性划分可以将创业板上市公司并购划分为现金支付和股权收购。[2]目前，国内创业板上市公司并购大部分是按照行业属性划分的，下面就对行业属性划分进行详细的介绍。

首先是混合并购，通常这种方式适用跨门类、跨行业间的并购，由于各行业关联性较低，入行门槛有所不同，通过并购可以节省前期的积累时间。混合并购还可以具体分为三种形式，一是市场扩张型，二是业务扩张型，三是混合型。[3]

其次是横向并购，也被称作“水平兼并”，通常这种兼并方式是关联性较强的企业之间进行并购时使用的，这种方式有利于一家企业提高市场占有率和核心竞争力，并且横向并购还可以减少产品研发时间，通过高技术和先进设备提高经济效益，提高资产使用率，在一定程度上提高了企业经营管理的效率。

最后是纵向并购，也被称作“垂直兼并”，这种兼并方式通常适用于企业的上游与下游之间进行兼并重组，通常处在一个产品链的不同生产阶段，这种方式有利于形成完整的产业结构，形成完整的产业链，降低成本，提高资源配置效率。

四、并购重组存在的问题

（一）并购目的不明确

中国目前的并购中，很多都是政府主导或者政策主導下的并购，这种自上而下的并购会导致企业在并购时不清楚自己的目的，对政府的依赖过多，政府通常会对并购制定一个详细的计划，并且全程参与，因考虑不到位，从而导致了优劣共存的形势。[4]

（二）不重视内部整合

企业在不同的经营理念和经营模式指导下形成特有的企业文化，包括技术特征、管理理念、资源配置、反应机制、激励制度以及分配制度等，在企业文化的引导下，员工会形成相应的经营理念。通常来说，员工在适应了一种经营理念之后，会对外来的文化产生一种排斥感，在并购重组中这个问题会被凸显出来。同时我国的创业板上市公司通常不重视这个问题，在并购后不对财务等相关的重要部门进行整合，这样会影响并购后的绩效。

（三）管理效率低下

上市公司需要在并购之后对整个企业进行资源整合，统一管理，了解并购之后各个部门的基本状况和发展需求，但是很多企业在上市之后并没有进行统一的规划，没有利用优秀的资源来对公司进行资源配置和有效的管理，并且很大部分公司在合并之后缺乏对子公司的管理，对整个集团的进一步发展造成了很大的负面影响。

五、对策建议

（一）明确目的，加强企业整体管理

上市公司应该在并购之前就仔细考虑自己进行并购的目的，在并购之后，通过有效的管理和高效的资源整合，来对并购后的公司进行统一的规划，提升对内部人员的管理和公司结构以及制度的管理，对体系内部重合的部门进行撤销，实现资源的有效合理的利用。

（二）加强资源整合

在企业进行并购之后，需要对并购后企业的文化状况、人力资源状况、经营管理状况、组织机构状况、资产负债状况进行了解，并进行相应的整合，这样才能在整体上实现协调，使得企业在并购后得以增值。[5]并购后的企业应该制定合理的发展战略和布局，运用一定的标准对企业进行分类重组，不断提高资产的使用效率，实现企业的价值，并且，企业要想实现长远的发展，需要在成长性、流动性、营利性等方面进行调整。

（三）提高管理效率

在完成并购之后，企业需要对并购之后的各个部门按照发展规划进行全面的整合，以此来不断提高管理效率，要不断加强各个部门之间的联系，进一步加强各部门间的合作，通过合理配置企业内部资源，来建立健全更加完善的市场营销体系，来推动企业的长期性可持续发展，与此同时要注意避免管理层大部分离职问题，还要重视并购之后的文化建设，多与并购之后的员工进行交流，让员工从精神上认可并购之后的公司。

六、结语

本文主要对我国的创业板上市公司并购重组的绩效进行了详细的研究，首先阐述了创业板上市公司并购的特点和分类，然后分析了创业板上市公司在进行并购时存在的问题，如不重视资源整合、并购目的不明确以及管理效率低下等，最后提出了相应的解决策略，旨在指导我国创业板上市公司更好地进行并购重组。

（作者单位为合肥国轩高科动力能源有限公司）

参考文献

[1] 林梅萍.我国创业板上市公司的并购重组绩效分析[D].北京交通大学，2014.

[2] 石培爱.我国上市公司并购重组财务绩效的比较分析研究[D].兰州交通大学，2014.

[3] 孙杰.我国创业板上市公司并购绩效的实证研究[D].山东财经大学，2016.

[4] 赵息，陈佳琦.创业板上市公司股权结构对并购绩效的影响[J].东北大学学报 （社会科学版），2016，03（10）：255-261.

[5] 闫文婷.我国创业板上市公司并购动因及绩效研究[D].兰州财经大学，2016.endprint