崔冬梅+唐美城

摘要：最近业内所有关于乐视的质疑和猜测中，唯有一个业务没有受到贾跃亭出走美国的影响，那就是乐视电视，发展3年多累计销量过千万台，是乐视生态为数不多正向现金流的业务。而梁军作为乐视致新的掌舵人，在最近几年一直致力于推行他的“大屏生态”，而这正也是乐视电视依然能在乐视集团旗下产业整体唱衰背景下的依然坚挺的中流砥柱，而其在营销策略中又做了什么，才能让乐视电视的营销变得这么成功，本文将围绕梁军和他的乐视致新在对乐视超级电视的营销进行研究。

关键词：乐视；营销；运营方法

引言

乐视电视业务隶属于上市公司乐视网作为主要股东的乐视生态子实体乐视致新，其掌门人为梁军，2012年1月加盟乐视网，亲历了乐视电视盒子、乐视电视从无到有的过程。在2017元旦节前的最后一场发布活动中，梁军一口气推出了5款产品，同时宣布了乐视电视未来3年的战略和打法，核心归纳为未来3年乐视电视要不靠硬件实现大规模盈利，3年非硬件累计收入200亿元。这个目标不可谓之不大，那么研究其在之前的营销动作中采取的方法就显得尤为必要。

一、成绩：3年多累积千万台销量

从2012年9月乐视宣布进入电视领域，到2013年5月推出60英寸的首款产品，再到现在，已经过去3年多的时间，整个以电视为代表的黑电市场也在发声悄然变化，在销量上的步步为营见证了乐视电视这个外来者的兴起过程。可以看到，乐视电视在2013年推出首年实现27万的销量，加上3万台预收款的产品，累计近30万台；第二年增长5倍，达到150万台；2015年销量再次翻倍，达到300万台；2016年的目标是600万台，最终公布成绩已经很是明显，这样四年加起来累积的销量已经超过千万台。过去3年多算是乐视的草莽生长阶段，通过成本定价、互联网营销、内容捆绑快速圈住了大批早期用户。

二、战略：从粗放占领到精细运营

当乐视超级电视用户达到近千万的量级后，将进入全新的发展阶段，下一个阶段就是后续大规模的互联网运营。梁军将其定义为“大屏运营”，在今年年初时，乐视电视发展的时候，已经开始有这一方向的动作，现在具体的运营战略已经初现端倪。

可以看到，乐视的种种动作正在为未来奠基。乐视超级电视在千万级别的用户规模之上，进入全新的发展新阶段。2017—2019年，是超级电视新的三年发展阶段，乐视的实施战略有三条，意图实现四个核心目标。

2017—2019年，乐视制定的三大核心战略为：

第一、从粗放型的获取用户到获取可运营的高价值用户。

第二、从模式探索转化为商业价值的挖掘，通过开放战略释放乐视生态的商业价值。

第三、扎根美国市场，打好国际化的基础，为第三阶段的全球化运营做好准备。

三、梁军的战略目标：用户、市场、盈利

除了上面这三大核心战略，乐视最终要实现的四个核心目标是：

第一、从扭亏为盈到大幅度盈利；第二、在坚持只做中大尺寸和高端产品的前提下，成为中国市场年度销量的第一；第三、拥有中国最多的每日和每周的开机活跃用户；第四、非硬件的大屏生态运营收入三年累计超200亿元。目标非常明确，志向也很宏大，从活跃用户到中大尺寸的销量都要冲到市场前列甚至冠军的位置，同时营收达到200亿元，实现大规模盈利。

在洋品牌3S和国产老牌6强面前，电视市场的竞争是很激烈的，梁军为什么有信心实现这四个目标？这肯定要从营销所需的基本指标入手。一是用户群体，乐视电视在20～45岁年轻用户中的认可度较高，在双十一期间的销售表现得到验证，据称89%的用户有房、50%的用户有车。二是用户运营的基础，粘性和消费能力，一个细节现实在2016年8月20日，乐视大屏购物消费的客单价达到了690元，超过电商行业平均客单价的两倍。粘性方面还表现在乐视电视的开机率上，据称乐视电视的日均开机率为60%以上。

四、梁军的营销方式：大屏运营和开放战略

如何实现梁军前面提出的几个核心目标，通过对梁军在乐视电视的营销的分析中，可以归纳为三个大的方面：

（一）高价值用户的继续沉淀

继续扩展用户群体是过去3年多和未来3年战略中，乐视电视不变的一个目标，也是其能不靠硬件盈利的基础。继续获取高价值用户的核心思路是从产品和体验出发。可以将其归纳为这三点：1、不断发布更新更强的产品来满足高端用户的需求；2、通過产品跨界创新，将市场上存量的高端用户转化成乐视用户；3、不断培养潜在的高价值用户。其实乐视致新最近宣布推出的五款产品正好是契合了他这个目标，为继续获取高价值用户的核心的战略目标服务。比如85英寸的产品就是为了满足3～5万元电视消费高端人士群体的需求，乐视智能家庭中心屏霸则是为了抢夺其它高端品牌的现有用户，盒子类产品则纯粹是为了培养用户。

（二）用人工智能武装开放战略

第二个核心战略其实是围绕人工智能展开，也是其精髓之一。为了让乐视电视更深刻地体现不仅仅是电视公司二是大屏运营公司，在五大基础技术平台上进行了布局，分别是：乐视云（智能云）、方舟系统（广告服务）、BOSS（一站式商业）、AI（智能算法）、观星系统（用户洞察）五大智能平台。

这几大平台的核心除了保障大规模内容和用户的运营，另一个核心是让人工智能贯穿其中，让体验更好、运营效率更高、运营方法更精准。

特别是后端的观星系统，可以对乐视平台在播的所有视频内容、相关明星、用户群体进行事实地趋势监测，反过来给广告和商业服务提供精准的知道。

（三）用开放生态进行大屏运营

有了用户、基础平台的同时，内容也必须跟上。当然，这里的内容不仅仅是播放的影视频节目，还包括自带用户和IP属性的PGC内容。

梁军对这一部分的重要部署是推出Open Eco，开放了大屏运营的能力和用户给更多内容合作方，这里面即包含了CIBN和华数TV这样的国家级媒体平台，也包含了向中小型PGC伙伴开放的内容入口。

典型应用是其开放的轮播频道入口，目的是构建一个全球最大的PGC大屏内容平台，同时提供其大屏运营的营销、AI技术等支持。现在的乐视超级电视已经累积吸收了上百个内容，比如《新浪财经》、《总裁读书会》、《厨娘物语》、《时尚健康》、《火辣健身》等。与之类似的还有一个同步剧场内容合作渠道，揽括电影、曲艺、话剧和演唱会等内容形式。

无论是轮播入口、同步剧场入口，乐视大屏生态提供的支持会贯穿其整个内容体系，比如拼音搜索入口、语音搜索入口、轮播频道入口、定制独立桌面，基于人工智能的相关内容弹出推荐等等。核心围绕入口开放、AI能力开放和数据开放这几方面。

五、总结

可以看到，梁军的运营理论并不旨在卖掉多少电视，而是注重为这些电视的购买者，也就是越来愈多的乐视用户不间断的提供电视的附加价值，并利用用户自身的价值实现更大盈利。

首先，乐视的在桌面上“分众”的创新已经让用户的使用习惯发生了潜移默化的改变，将桌面变成的入口，例如乐视的乐见桌面、儿童桌面等等。这样细致的划分为营销开辟了新的阵地，拉近了和用户间的距离，以更好的为用户提供服务，加大用户粘性。

第二，通过更具有特色的服务来使吸引用户消费。“大屏生态”让用户使用习惯出现了颠覆，让乐视超级电视不仅仅是一台单纯的互联网电视，而是有着针对性的“分众”服务的综合型电视。而围绕大屏展开的服务又让电视有着更大的场景价值，乐视电视的付费游戏就是一个很好的例子。

最后一点则是营销之外的技术了。营销是基于产品上的，乐视超级电视以更多的技术创新来更新用户的使用体验，服务和技术能让用户感觉消费更有价值，而技术上的革新诸如VR、体感游戏等则让用户有更好的使用体验，从而提升用户满意度，达到用户“自发宣传”的效果。

参考文献

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[4]10个品牌的数字新术[J]. 21世纪商业评论，2014，（Z1）：85-87.endprint