刘亚孔，席祖洋

（三峡大学第一临床医学院，湖北宜昌443003）

公立医院医师人才分层管理的思考
——以宜昌市中心人民医院为例

刘亚孔，席祖洋

（三峡大学第一临床医学院，湖北宜昌443003）

传统的医师人才管理模式按职称进行人员薪酬分配，对专业技术能力强的医师没有个性化激励政策，存在吃大锅饭的弊病；重视身份管理，忽略了岗位分层管理，无法有效激励医务工作者的积极性。经分析三甲医院人才分层管理模式发现，通过搭建专业能力分层体系、岗位管理分层体系、激励措施分层体系，激发了医师队伍的活力，有效降低了人员成本，确保了服务效率的整体提升，打造了一支梯队建设合理、业务精良的医师队伍。

公立医院；医师人才；分层管理；思考

引言

医师队伍是公立医院最重要的组成部分，在医院发展中始终起着决定性作用。随着医学学科的分化和对临床科研工作要求的提高，人才培养和管理也要分类细化、因人而异，做好个性化培养和跟踪服务[1]。关于如何培养和激励医师队伍一直是国家各类卫生政策和规划关注的焦点。2013年11月，十八届三中全会通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，“加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度”，表明国家鼓励公立医院探索个性化的人才管理体系。2017年1月国家卫计委等部门公布的《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》也提出公立医院在进行薪酬分配时应向关键和紧缺岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向急需且短缺的专业倾斜，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值。在国家大力号召打破大锅饭分配格局的背景下，在公立医院人才队伍越来越壮大的情况下，公立医院探索人才分层管理、分层激励是大势所趋，也是新医改、健康中国2030建设的重要组成部分，因此，构建公立医院医师人才分层管理尤为必要。

一、公立医院医师人才管理问题分析

（一）按职称进行管理，忽略了专技能力的差异

公立医院现行的人才管理模式，严格按照主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师授予不同的手术及诊疗权限，论资排辈现象严重，忽略了专业技术能力的差异。部分高年资医生出工不出力，专业技能多年停滞不前，反而得到了各项政策优惠；部分年轻医师由于岗位设置、职称晋升职数限制，无法晋升到高一级职称，但具有扎实的诊疗能力，敢于尝试新业务、新技术，却缺乏用武之地，在僵化的用人氛围中积极性备受打击。

（二）仍旧重视身份管理，岗位分层管理缺失

医院内实行行政化管理，大多实行按级别管理的工资制度，绩效工资占比较小，不利于调动医务人员积极性[2]。多年来一直按照身份进行管理，岗位管理模式没有形成，没有对医师按照专业水平进行分层，采取统一的合同模板进行管理，缺乏个性化的合同管理，无法体现不同医师对医院的贡献，缺乏令人信服的人员评价模式。这种模式难以对不同专业医务人员所从事工作的难易程度和风险大小进行标化，不能真实反映业绩贡献，缺乏竞争性和激励作用，很大程度上影响了医务员工的积极性[3]。

（三）分配仍旧采取大锅饭，缺乏个性化激励

公立医院在绩效分配中没有采纳先进的量化考核手段，仍旧采用干多干少差不多的大锅饭分配机制，优秀人才的付出没有得到相应的回报，而业绩平淡者却享受着医院的各项福利，这种缺乏个性化激励的平均主义分配方式，或者按照职称分配绩效的方式打击了职工的积极性，导致部分医师工作效率低下，产生得过且过的懒惰心理。

二、公立医院医师分层管理的建议

医师队伍具有专业知识密集的特点，但是对职业生涯规划概念模糊，对职业晋升通道没有清晰的认识和把握，因此要求人事、医务等相关职能部门同临床科室负责人一起明确医师职业晋升路径；要求各级医师编写岗位说明书，再造工作流程，以此为基础进行专业技术能力分层管理。医院改革过程中必须依靠信息化手段，以个人电子技术档案为支撑，为人员岗位分层管理提供可靠依据。创新激励手段，针对医师团体中的不同人群，分析其个性化需求，这就是激励措施分层管理。宜昌市中心人民医院在发现传统管理模式的问题后，非常注重人才分层管理，构建了一套较为成熟的人才分层管理体系。从表1中可以清晰地看出公立医院医师人才分层管理的三个体系的内涵。

表1 公立医院医师人才分层管理的三个体系

（一）搭建专技能力分层体系

根据医师掌握的专业技术诊疗水平，将医师划分为五个层次，包括学科带头人、责任医师、主诊医师、住院医师、助理医师，针对专业技术能力的高低，赋予不同的诊疗权限，确保医疗质量，提高患者的满意度。一是宜昌市中心人民医院制定了《专兼职学科带头人引进方案》，计划从2017年启动引进知名学科带头人或兼职学科带头人及团队工作，争取招聘到3—5个优秀团队，可以采用固定薪酬，也可以按照项目给付薪酬，对专业技术的发展作出突出贡献者给予平台，以学科带头人为重要依托带动专业技术的发展。二是责任医师、主诊医师作为专业技术骨干，是一个科室发展的重要基石，配备1—2名下级医师，给予相应津贴及绩效奖励，发展专业技术。三是对新入院的住院医师，重视其基本技能的培训，严格按照培训计划轮转，掌握常见病的诊治，树立严谨的临床医学思维。对住院医师的管理进一步分层，分为定科职工与不定科职工。2013年起医院招聘了40多名知名院校的硕士毕业生，这批毕业生来院后，不定科室，先参加3年的住院医师规范化培训，考核出站后，双向选择确定科室，这既能缓解临床工作的压力，又能根据医院发展在三年后灵活调配医师资源。四是设立助理医师岗位，降低招聘门槛招揽实用型人才，其主要从事病例书写、化验单粘贴等基础性工作，把上级医师从繁忙的工作中解脱出来。

（二）完善岗位管理分层体系

打破人员身份的限制，由传统的身份管理向岗位管理转变，根据不同的岗位给付薪酬、赋予不同的岗位职责，发挥各类人才的最大作用。主要包括兼职人才引进协议、事业单位聘用合同、技术岗合同、劳务承揽用工合同。一是对兼职学科带头人按照协议内容进行管理，确保学科稳步发展。二是针对硕博士医师工作者，签订事业单位聘用合同，按照事业单位人事管理条例进行管理。三是对部分医师按照技术岗进行管理。如心电图室医师岗，虽然绩效待遇略低，但是鼓励其取得与所从事工作对口的硕士双证，取得双证者将按照事业单位聘用合同进行管理，确保向上晋级通道的畅通。四是设立劳务承揽岗位，签订劳务承揽合同，做到灵活用工，灵活调配，极大缓解临床工作压力。这一群体的积极性如何激发、如何确保队伍问题，一直都是医院人事管理者面临的难题，对年度考核优秀者，逐年加大绩效分配比例，在医院技术岗空缺时，从劳务用工队伍中优先选拔，确保其工作热情，同时使其有了明确的上升目标。

（三）创新激励措施分层体系

在创新激励措施进行分层管理方面，主要是针对不同类型的医师人才采取个性化激励，包括名医工作室管理平台、博士高层次人才管理平台、科技拔尖人才管理平台、访问学者平台。这种清晰的人才分层激励体系，不是人为设置障碍，也不是有区别的歧视业绩平淡者，恰恰相反，目的是通过公平竞争，激励有突出能力者能够脱颖而出，倡导积极向上的用人氛围。

一是名医工作室管理平台。在院内选拔的基础上，将成熟的名医工作室上报给上级主管部门，并颁发荣誉证书，争取政府人才津贴。在门诊资源分配时给予倾斜，在临床业务发展上给予支持，树立名医的地位，不断提高诊疗水平，使得更多的百姓能够得到专家的诊治。

二是博士平台。无论是引进的博士还是职工通过自学取得博士学位，均有激励政策。在干部选拔时优先推荐，目前已有40%博士走上了专业组长及中层管理岗位。在院内低职高聘选拔时，只要具备专业技术能力和科研能力，可以高聘一级，发放相关待遇，开通相应诊疗权限。

三是科技拔尖人才管理平台。开发了个人科研成果登记系统，个人登记论文、著作、课题、获奖、学会任职等学术成果，科技科结合中国知网、万方数据库等学术平台进行严格审核，系统自动打分进行量化排名，给予科技拔尖人才津贴，在教学资源分配、在硕士招生方面对排名靠前者给予优先选择权。

四是访问学者平台。医院每年均选派部分优秀的医师纳入访问学者计划，出国赴知名医院进修学习，在经费保障、生活补贴、语言培训、国外医院联络接洽方面都给予政策支持，目的是通过学习国际先进医疗技术水平，促使医务人员尽快成长，掌握最新的诊疗手段，达到个性激励的目的。

为员工提供良好的发展空间与平台，构建公正、公开的绩效考核制度，综合运用物质激励、成就激励和精神激励手段，更大限度地留住人才，促进医院的长期发展[4]。

三、结论与建议

卫生人才管理的推进是对患者高质量医疗服务的保证。在新医改的背景下，传统的卫生人才管理模式已经不能满足要求，因此，人才管理的创新具有其一定的必要性[5]。通过分析宜昌市中心人民医院医师人才分层管理的运行情况，发现其医师队伍工作积极性得到了显著提高，激发了医师的学习热情，医师整体学历层次明显提升，重点专科建设及国家自然基金连年都有突破，团队协作精神得以显著改善，从而提高了人事制度的依从性，达到了“两低三高”的目的，即降低了人工成本、降低了管理成本、提高了工作效率、提高了服务质量、提高了患者的满意度。

总之，医师专业技术能力分层、岗位管理分层、激励措施分层三个人才分层管理体系，具有互补性和一致性，值得推广和借鉴。在详细的岗位说明书及工作流程的指导下，以个人电子技术档案为支撑，通过定岗定薪、岗变薪变，做到人岗匹配。医师职位可上可下，薪酬可增可减，根据员工绩效考核成绩和员工平时业绩调整其岗位和薪酬[6]。配合清晰的职业生涯规划，畅通人才晋升的通道，树立分层用工的人才管理理念，便可以激发医师人才队伍的活力，构建和谐医患关系，提高医疗技术水平，造福一方百姓。

[1]季新华.专科医院加强人才队伍建设的实践和思考[J].中国卫生事业管理，2016，（6）：419-421.

[2]方鹏骞，苏敏，闵锐，陈江芸.中国特色现代医院管理制度的问题与对策研究[J].中国医院管理，2016，（11）：4-7.

[3]袁克勇，李 .新形势下医院人力资源管理现状及对策研究[J].中国农村卫生事业管理，2014，（10）：1191-1193.

[4]王洪斌，魏素丽.转型视角下医院人力资源管理的现状及对策[J].中国医药导报，2016，（19）：147-151.

[5]赵娜.新医改背景下推进卫生人才管理的思考[J].管理观察，2017，（3）：110-112.

[6]魏巧娟.新医改下公立医院人才管理的探讨[J].经济研究导刊，2016，（9）：130，134.

[责任编辑 张宇霞]

R197.32

A

1673-291X（2017）23-0053-02

2017-04-05

刘亚孔（1983-），男，山西洪洞人，经济师，博士研究生，从事医院管理研究；通讯作者：席祖洋（1969-），女，湖北宜昌人，硕士，副教授，从事医院管理研究。