明确问题并提出解决方案，团队的任务仍没有完成。他们必须设计能够成功将解决方案应用于市场的商业模式。商业模式的六个组成部分：

1.价值主张（解决方案）。为目标客户群提供价值时，你的解决方案是什么？2.定价策略。为优化收益流并创造利润，你应该如何为自己的解决方案定价？客户愿意支付的金额是多少？他们倾向于哪种支付方式？3.客户获取：关系。你如何同目标客户沟通？你如何使他们确信自己需要你的解决方案？4.客户获取：渠道。你如何使自己的解决方案便于客户使用？你的目标客户最希望通过哪些渠道建立联系？5.成本结构：活动。你或者你的合作伙伴，需要开展哪些活动来顺利执行解决方案？6.成本结构：资源。执行解决方案时，哪些资源或资产最为关键？

幸运的是，一旦你制定出优秀的解决方案，你就会清楚自己想要提供的价值主张。

制定定价策略

我们最近为一个开发无线脉搏血氧测量袜的团队做咨询建议，其产品可帮助家长监测婴儿夜间的呼吸情况，用以防止婴儿猝死综合征等悲剧的发生。

当团队成员有信心自己整合解决方案时，他们会产生这样的疑问：“我们应坚持的售价应为多少？”

作为定价的第一步，他们开展调查，询问潜在顾客愿意支付多少钱购买产品。调查并非制定产品定价策略的理想方式，因为买方通常不愿意透露真实的付款意愿，但可以作为定价假设的起始点。大多数调查对象回应说愿意支付约100美元。

不幸的是，结合预计的生产成本及批发商与零售商所需的利润，以这一价格生产该产品并不能带来多少盈利。我們建议团队注意观察消费者的行为，而不是仅听他们说什么，应比较他们为相似产品支付的实际金额。

于是，团队成员开车到最近的宝贝反斗城，查看婴儿监视器的价格，他们发现大多数产品的定价高于200美元。此外，当他们询问店员哪些产品的销量最高时，得到的回答是大多数家长会购买价格更贵的监视器。

团队随后进行支付测试试验，在官网列出不同价位的婴儿监视器，并配有一个“现在购买”选项按钮。当顾客点击购买按钮时，他们被告知已进入预订名单，产品上市后将收到通知。利用来自支付测试的数据，团队通过观察消费者行为——他们的实际购买行为——预估需求价格弹性。团队发现，200美元的定价能实现收益流最大化，并留有充足的盈利空间。

所以，第一步，观察当下最相近的解决方案如何定价；第二步，利用消费者调查来设定价格敏感度测试，进一步完善你的初期定价假设。

当你运用定价工具时，记住你正试图找到的是适用于创建可重复商业模式的价格，而可重复商业模式需要能盈利的价格。

客户影响力金字塔

影响者能在消费者购买决策的形成中起到显著作用。影响者可分为四类：专家，例如产品评审员、意见领袖或产品评估人；行业信息，例如博客、客户评论，以及论坛讨论；媒体与新闻，这类影响者的关注点能主导客户感知；参考客户，他们可向客户传达解决方案的合理性与舒适度。

了解并管理你的影响者是成功的关键。

人人都知道，从认识并信任的朋友那里得到的口口相传的推荐，会对个体消费者的购买决策产生最深刻的影响。开发令客户愉悦的解决方案是获得口碑效应的最佳途径。

举例来说，Dropbox（一种网络存储云盘）凭直觉采用客户获取策略，最终为获得早期客户花了很高的成本，其在AdWords（谷歌公司的一种广告服务）上支付近300美元来获得用户，而用户最终支付的年费仅为100美元。

随着Dropbox的不断尝试，它发现了更为有效的客户获取方式：为现有用户提供免费存储空间，以此要求他们邀请新用户。这一推销模式花费甚少而回报巨大，同时可提升产品的扩散率。

当你试图获得客户时，一定要注意你的客户获取成本。原则上，客户获取成本应低于客户终身价值的1/3，为在不确定的情况下难免做出的错误假设留下充足的弥补空间。随着创新方案日渐成熟，你可从简单的度量标准，如客户获取成本或产品扩散率，过渡到优化方法，测量客户获取漏斗模型，评估产品激活、产品保留、产品推荐以及收益。

即使你拥有合适的渠道，创造客户意识、生成积极评估并催生购买行为仍可能是一种挑战。

你的关键活动与资源

一旦确定价值主张、定价策略与客户获取策略，你就接近完成一个规模化的商业模式。最终的挑战是为交付解决方案确定合适的成本结构——关键活动与资源。

关键活动意指公司或其合作伙伴必须参与的流程：从软件设计到制造再到产品交付或服务。这些是传递价值主张最为关键的活动。

关键资源意指对价值主张而言最为重要的资源。这类资源可以是实体资源（如土地、工厂、设备）、智力资源（品牌、专利、数据库）、人力资源（科学家、工程师、销售员），或财政资源。

了解你的成本结构非常重要，如果你不清楚如何以低于客户支付意愿金额的成本交付解决方案，那这说明你并没有准备好推出并规模化你的产品。

传统管理思维会鼓励你投资固定成本来降低单位成本。但固定成本需要更多预付资金，且对投资规模的敏感度高，如在具有不确定性的情况下进行固定投资，其危险性更高。因此，我们强烈建议彻底改变传统金融逻辑：在试验中，将所有固定成本转变为可变成本。

比如，一个人想要经营快餐业务，但他没有购买厨房设备，而是在非工作时间租用一家餐馆的厨房。当销量足够大时，他仅在出现有效的收益流后才用数百万美元建造一家工厂，以便在全国拓展业务。

在测试商业模式时，假如你不得不在售出每单位产品时用一些资金来维持成本结构的灵活性，那么从短期来看，这些花费是值得的。这些就是对学习的投资。在判断何时可接受更高的可变成本时，记住一点：不确定性越高，灵活性的价值越高。

作为一般原则，你应尽可能借用资源、延迟购买资源或模拟资源。如今，公司早前运营需要的大部分资本密集型设备或服务资源都可通过外包服务轻松获取。

诀窍是在延迟成本支出的同时消除不确定性，确定哪些活动与资源在向客户交付解决方案的过程中最为重要。与其因设施、设备、租赁、房屋租金、员工工资或其他任何开销花费投资，不如尽可能延迟成本支出。

适用于创新解决方案的商业模式可能同你预期的大不相同，且同已有的商业模式也不尽相同。试图将破坏性创新解决方案强行嵌入已有的商业模式只会摧毁这些方案。可以通过创造新的业务单位，或拆分甚至创造一个包括新商业模式的独立业务单元来为设定新的商业模式创造空间，不要害怕这种改变。