周一清

[摘要]众所周知，控股股东在企业发展，企业财务决策中都起着举足轻重的作用，尤其是民营企业。控股股东对企业财务行为具有重大的影响。财务管控是企业的生存与发展重要原因。本文通过理论分析和案例，说明控股股东在民营企业财务决策中具有绝对的发言权，他们的思维对于企业财务管控的巨大影响，最终影响企业的命运。

[关键词]控股股东；财务管控

在市场经济体制下，公司财务管控制度及其实施都会受到自身内部特征和外部经济条件的共同作用。在公司内部特征因素方面，控股股东对公司财务管控有着重大影响。很多的公司都存在控股股东，这些大股东在公司经营中有着重要的作用，他们既有动机去监督和约束管理层，促进公司的经营管理，降低所有者和经营者之间的代理冲突，也可能会利用控制权追求私有收益，侵占中小股东利益，因此，控股股东对公司财务管控有着复杂的影响。民营企业在我国经济体制中起着不可小觑的作用。但是部分民营企业治理结构和管理制度不甚完善。民营企业从总体上看，虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势，但中国民营企业在发展上，也不可避免地存在一些问题。民营上市公司因自身历史发展原因，易形成“一言堂”管理方式。企业内部缺乏科学的决策机制和民主管理机制。在研究查阅我国民营企业衰败，破产和兴盛发展的案例，比较其财务特点和控股股东行为，分析控股股东对企业兴衰，财务绩效的影响程度和影响过程。通过对衰败破产企业的控股股东行为分析，查找其缺点，错误，进行总结，为其他民营企业提供经验借鉴。推动民营企业财务管控的规范化，优化民营企业的财务决策。

一、相关理论研究

所谓控股，是指公司第一大股东所持股份比例达到能够决定股东会和董事会决议的，从而可以控制公司各项决策行为的程度。此时的第一大股东就是我们所说的控股股东。根据所持股份的多少，控股股东又可以分为相对控股股东和绝对控股股东。所谓绝对控股股东是指所持股份在51%以上的大股东。此时股东会各项决议都会根据第一大股东的想法而决定。相对控股股东是指持股比例低于51%，但能够控制董事会和股东大会，或者能够对公司各项决策产生重大影响的股东。本文中所讨论的控股股东史玉柱就是典型的绝对控股股东，通过董事会牢牢掌握公司控制权，进而展开资本运作。（姜波2007）

美国学者在研究控股股东对企业财务管控问题时，认为由于控股股东为追求私人利益，与中小股东之间的代理冲突正逐渐激烈，对企业财务好、管控的影响也越来越大。我国也有相应的研究，认为当控股股东持有股份较少时，其主要目标是通过与管理层的合作或者直接产生对决策的影响来增加自己较短期限内的收益，但长期对企业价值的提升未必是有利的，但是当控股股东持股比例超過30%时，控股股东的目标将和其他中小股东的目标趋于一致即实现企业价值最大化。并且从控股股东性质角度考虑，控股股东对企业的财务影响也有着不同。尤其是民营上市公司，家族成员及其一致行动人股东一般采取直接管理，全程监控，适当分权的财务管控模式。

二、控股股东对财务管控的影响举例

企业要做大做强，需要制定完善的财务管理制度和内部控制制度以及在运营中能够合理的实施这些制度。很多的企业因为缺少了制度体系而走向了衰败。以民营的巨人集团为例。以史玉柱为控股股东的巨人集团，从其兴盛到衰败，再从衰败到繁荣，一直演绎着传奇，是我国为数不多的从头再来，东山再起的民营企业，其发展轨迹，变更方法为当代乃至后世提供了宝贵的经验。史玉柱作为巨人集团控股股东，其个人的行为想法或多或少地影响了巨人集团的发展。通过讨论史玉柱所带领的巨人集团的兴衰史，从中分析控股股东对企业财务管控的影响，为其他民营企业提供借鉴。

1989年8月，史玉柱通过先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场。1991年4月，史玉柱在珠海成立珠海巨人新技术公司，1993年7月，巨人集团下属全资子公司曾一度达到惊人的38个，成为当时著名的国内第二大民营高科技企业，资产规模仅次于国内第一大的四通集团。1994年初，巨人科技大厦工程开始破土动工。并在同年，史玉柱被当选为“中国改革风云人物”。令人感到惊奇的是，在1997年初，巨人大厦工程在只完成了首层大堂建造后被迫停工，由于债主讨债，导致了老巨人现金流紧张，资金链断裂，最终导致史玉柱黯然隐退。巨人集团曾经是一个稳重睿智的企业，它是我国第一个提出管理也是生产力的现代民营企业，史玉柱曾冷静地分析巨人集团存在的五大病症：产品和产业单一，出现大锅饭机制，创业激情基本消失，开发市场能力停滞，管理水平低下。最终巨人集团在“产品和产业单一”上进行了改变，但结果是变成了冒失的多元化，巨人集团反而深受其害，其他四大隐患则基本上没有改变。史玉柱秉承着多元化发展的想法，跳出了计算机产业，向国内兴起的房地产和生物保健品产业进军。不过，老巨人在向其他行业进军的行程中，并没有采取巩固已有产业的发展，也没有改变企业的内部结构（例如与外资合作，资产股权化，取得贷款等），而是各个项目齐头并进，在生物工程刚刚打开市场的情况下，又匆忙向房地产这一陌生行业进军。为了在房地产业中一举成名，拟建造的巨人大厦项目设计一改再改，楼层节节升高从起初的18楼一直涨到70楼，投资金额也从2亿多涨到12亿多对于当时仅有l亿左右资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的资本实力，根本无法承受这项规模浩大，耗资巨大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠自有资金，1/3靠贷款，1/3靠卖楼花。但到最后，大厦从1994年2月动工到1999年7月停工巨人集团却从未申请过一分一厘银行贷款，全靠买楼花的钱和自有资金用于支撑巨人大厦的建设。在资金链紧张的情况下，史玉柱采取将生物工程项目中的运营资金投入巨人大厦项目的建设中，这种拆东墙补西墙的做法，最终导致生物工程项目失去了正常运作所需的现金流量，最终，巨人集团走向了衰亡。

在巨人集团走向衰亡的过程中，集团的财务结构始终处于一种不正确，不适当的状态。作为集团的董事长，史玉柱秉承着以零负债为荣的观念，在巨人集团最鼎盛的时期，巨人集团每月拥有3000万至7000万的市场回款，完全可以向银行申请流动资金贷款，或者抵押贷款用于建造巨人大厦，然而使用营运资金来盖房，势必导致资金断流的财务危机。

老巨人在走向衰败的时候，集团内部各种违法违规现象层出不穷。从老巨人的情况和控股股东所做出的决策中，我们可以看到，企业没有一个完善的内部控制制度，缺少内部监督，甚至缺少一种制约机制。内部控制具有提高会计信息资料的正确性和可靠性，保证生产和经营管理活动的顺利进行，保护企业财产的安全完整，保证企业既定方针的贯彻执行和为审计工作提供良好基础的五大作用。这也应征了毕扬（2012）“很多民营企业管理者都不太重视财务管理制度的制定，忽视财务管理制度的严肃性和强制性”的观点。而且民营企业的财务管理存在着审计不足的特点，企业需要加强审计工作，保持审计的独立性和客观性，为企业财务做出真正有意义，有价值的评价和指导。这两点的反思给后来崛起的新巨人带来重大改变和进步。

新巨人在重新崛起之后，控股股东开始锻造队伍执行力的第一步，加强财务管控，从管理现金流开始。实现款到提货的制度，总部把货卖给各地的经销商，而且大小经销商一视同仁，全部先付款后提货。货款的事情不允许分公司染指。每个销售经理的背后，附带多人信用担保。并组成纠察队用于发现管理和控制方面的缺失和漏洞。老巨人是被债务拖垮的，新巨人在充分吸取了这一点的基础上，建立了合理的担保授信制度，防治了应收账款出现坏账的情况。在保健品行业坏账较多的普遍情况下，少则10%，多则20%的情况下，脑白金10年的销售中，坏账金额是0。财务管理的效果显而易见。而且通过集团内部纠察队伍的建设，大大减少了原来个人侵占公司财产，以及做假账的行为。

三、如何应对控股股东对民营企业财务管控不利影响的政策建议

当前中国市场经济发展速度较快，而针对民营企业发展特别是针对民营企业控股股东权力约束的相关法律法规不是很完善，而在中国特别是江浙一带，民营经济活跃，极大程度地拉动地方经济乃至中国经济的发展，民营经济的地位在中国经济发展过程中极为重要。随着民营经济规模的扩大，市场经济的飞速发展，规范控股股东行为，降低民营企业财务风险，对正处于发展中的民营企业来讲显得尤为重要。

作为民营企业的创始人、负责人以及后来的控股股东，首先要与时俱进，随着企业的发展制定相应的财务战略，破除思想上固有的由于知识结构缺失而造成的财务决策的局限性。就如本文案例中分析所得出的结论，老巨人之所以轰然倒塌，和负责人的相关财务决策有着密不可分的关系。老巨人的负责人厌恶负债，甚至于以零负债为荣，盲目将流动资金投入房地产建设中等种种错误的财务决策，直接导致了老巨人的资金链崩溃。因此，作为民营企业的负责人，一定要保持清醒冷静的头脑，及时地破旧立新，以新的姿态、新的知识来为自己的企业发展做出正确的财务决策。同时，作为民营企业的控股股东，其本身应该对企业发展负责，对企业员工负责。在民营企业发展过程中，控股股东应就发展中存在的问题特别是内部控制的问题及时妥当地解决，及时建立监管制度，使得企业上下齐心协力共同为企业发展努力，而不是向老巨人一样对企业内部的贪污腐败放任不管，听之任之，导致内部员工为了一己私利而拖垮整个企业。

政府部门应该履行相应的职责，特别是对于民营经济相对活跃的地区来讲，政府部门做好政策指引、发展帮扶对民营经济发展更为重要。针对民营企业发展的特殊性，政府部门应该制定相应的政策，来解决民营企业发展中所遇到的问题。比如，针对民營企业控股股东本身对于一些财务结构认识的偏差，政府部门可以定期地组织民营企业负责人参加培训，发挥民营企业协会的作用，破除因知识结构的不足而导致经营管理出现失误。积极发挥证监会的作用，对于企业中存在的控股股东侵占中小股东利益的情况，通过证监会的警告，罚款等措施以对控股股东行为到达一定的制约。

在法律制度上，针对民营企业控股股东相对的权利集中，国家可以出台相应的法律法规，来制约控股股东在对民营企业做出决策的随意性。通过制定相关的法律法规，来迫使民营企业建立相应的内部控制体系，使民营企业在做出相应的决策的时候降低其所面临的风险，并且使其做出的决策能够符合民营企业发展的需求，保障中小股东的合法权益。通过建立健全独立董事制度，赋予独立董事更大的权利，对董事会决策进行监督，做到事前监督，内部监督，过程监督的作用。