武汉理工大学管理学院 洪荭 廖联凯 贾晓佳

基于价值链理论的联想PC业务成本管理研究*

武汉理工大学管理学院 洪荭 廖联凯 贾晓佳

本文基于价值链和成本管理的相关理论，以联想PC业务为研究对象，沿着空间脉络，通过“内部-纵向-横向”的结构，构建了联想PC业务价值链成本管理体系，并基于此得出双引擎驱动质量管理模式促进企业形成成本优势；垂直整合与虚拟整合均衡提高成本管理效益的结论。本文的研究结论对电子信息制造业企业实施价值链成本管理有一定的参考价值。

价值链 成本管理 成本动因

一、引言

随着经济全球化进程的推进以及科学技术的爆发性增长，企业面临的内外环境呈现越来越复杂的趋势。现阶段，我国企业产品成本偏高效益偏低的现象仍大量存在。在传统成本管理思想中，企业对成本控制的范围主要集中在制造环节，并且在对间接费用分摊时采用的标准比较单一,为了提升企业的成本管理水平，迈克尔·波特将价值链理论与成本管理理论进行了融合，提出了价值链成本管理理念。但是目前为止研究内容不够透彻，仍然停留在指导思想的层次，还未形成系统成熟的理论，在实践中，对其成功应用的企业也比较少。联想集团在PC行业处于领先地位，通过研究其基于价值链的成本管理措施，可以为PC行业的其他企业实施基于价值链的成本管理提供一定的借鉴。

本文采用理论研究与案例结合、定性分析与定量分析结合以及比较分析法，对联想PC业务的相关情况进行简要介绍，分析其内外部竞争环境，根据空间脉络分别从内部价值链、外部价值链两个层面对联想PC业务的成本管理进行分析研究，基于此得出双引擎驱动质量管理模式促进企业形成成本优势；垂直整合与虚拟整合均衡提高成本管理效益的结论。总结了联想PC业务价值链成本管理对价值链成本管理理论的促进作用。

本文的贡献在于将价值链成本管理理论形成体系进行了系统的分析，利用联想PC业务的价值链成本管理取得的令人满意的结果，将理论延伸到整个电子信息制造业行业，探索出一条适合于我国企业应用的价值链成本管理模式，从而提高我国企业的国际竞争力，使价值链成本管理体系成为未来成本管理理论的重点研究方向。

二、文献回顾与理论基础

（一）价值链理论价值链理论的诞生得益于波特教授，他将与产品相关的一系列价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。John Shank和V-Govindarajan在波特企业内部价值链的基础上，将价值链的范围拓展至企业的外部。Jefferey F.Rayport和John J.Svioklaz提出了基于信息的虚拟价值链，他们认为企业是在能够感受到的物质世界和虚拟的信息世界中竞争。Carlyss Y.Baldwin和Kim B.Clark（2000）认为价值链管理的目的是通过价值链各环节的相互协作来最大程度的优化企业的价值链，而不是片面追求企业局部功能的优化。王辉等（2014）认为企业可以将自身与竞争对手进行定性和定量的比较分析，从而发现自身价值链的优势和劣势，并能够在此基础上通过控制成本动因、价值链的重塑和优化等路径以达到持久成本领先的目的。邵华清等（2015）研究了虚拟价值链和协同电子商务理论，并探讨了前者与后者的成本管理之间的关系。

（二）成本管理理论标准成本管理思想由泰罗于1911年首次提出，他认为企业可以用标准来提升员工的劳动生产率。由P.Dmker于1954年提出目标成本管理理论以顾客可接受的产品价格为起点来确定产品成本。企业根据顾客可接受的产品售价以及企业经营的目标利润来确定产品的售价，并倒挤出产品的目标成本。战略成本管理由Kenneth Simmonds在20世纪80年代首次提出，他认为战略成本管理就是企业利用其掌握的关于其自身与竞争对手的成本管理情况而为企业的战略决策提供帮助。作业成本系统由Robin Cooper和Robert Kaplar于1983年创立的。作业成本系统认为产品是经过一系列的作业制造完成的，作业是计算其成本的核心对象，通过多次的成本动因分析来进行成本的分配。成本企划理论于20世纪80年代后期在日本发展起来，将产品成本管理的重心由原来的生产环节追溯至研发设计环节，从产品最初的研发环节进行成本分析，以避免后续环节不必要的成本费用支出，从而达到降低成本的目的。

（三）价值链成本管理价值链成本管理是指将企业的成本管理活动建立在价值链分析的基础上，以处于价值链上核心位置企业的竞争战略为先导，采用目标成本法和作业成本法等成本管理方法对价值链上各环节的成本进行控制，以实现用最低的成本支出获得最大的价值增值的目标，从而建立和保持整个价值链的长期竞争优势。

企业价值链成本管理的基本框架包含内部价值链成本管理体系和外部价值链成本管理体系。其中，内部价值链成本管理体系包括成本构成分析、成本动因分析以及成本管理方法；外部价值链成本管理体系包含纵向价值链成本管理和横向价值链成本管理。

三、案例分析

（一）联想PC业务内部价值链成本管理体系

（1）联想PC业务内部价值链成本构成。为了克服传统成本管理仅关注生产成本降低的局限性，联想根据PC产品内部价值链包含的产品研发、采购、生产、销售等主要环节，将内部价值链的成本构成划分成产品开发设计成本、采购成本、生产成本和营销成本。价值链成本及其对应的成本控制方法如图1所示。

图1 内部价值链成本构成及其对应的成本控制方法

一是产品开发设计成本分析。联想PC产品在设计阶段决定产品生产所需要的原材料的材质、数量及加工工艺，这些是产品成本的最重要的组成部分。所以，在产品开发设计阶段可综合采用目标成本法和价值工程分析法来进行成本的控制，通过价值工程分析法反复修改产品工艺方案，使其满足目标成本法所确定的目标成本。在进行产品研发作业时，可采用作业成本法核算其成本。

二是采购成本分析。采购成本受产品的研发设计阶段所确定的目标成本影响。进行采购成本决策时，不仅要考虑采购各环节的成本支出，还要将采购前选择供应商的成本以及采购后由于供应商的失误而导致原材料不符合要求而引起的额外作业成本一并考虑在内。

三是生产成本分析。联想在进行PC产品生产时，需要使用高科技设备，这使得PC产品的生产成本中制造费用占有很高的比例。所以应采用作业成本法，将PC产品的生产成本按作业进行划分，通过作业成本动因将所消耗的各种资源分配到产品成本中。

四是营销成本分析。联想PC产品的营销成本从客户的角度来讲主要包括获取新客户的成本和维持原有客户的成本，从成本发生的阶段来讲包括售前、售中以及售后发生的成本。将产品成本划分到不同阶段，所以应采用作业成本法。

（2）联想PC业务内部价值链成本管理分析。

一是研发设计成本管理。研发阶段给企业带来的价值增值相比生产制造、仓储物流等环节要大得多。根据研发作业的成本动因，联想整合了多方面的优势资源，针对研发环节的价值链成本管理，开展了多方面的工作。

国际化研发体系。通过构建国际化的研发体系，联想充分利用中美日三地的优势，降低联想的研发成本。中国研发基地主要从事安全技术、创新设计和用户研究等领域的创新。美国研发中心是联想的市场中枢和研发设计中心，主要从事产品研发、质量控制等领域的创新。日本的研发基地主要从事笔记本电脑概念、用料、安全等领域的创新。中、美、日三地的研发优势互补，为联想的PC业务获得了竞争优势。

全方位技术合作。联想通过与其他IT厂商进行技术上的合作来降低研发成本。例如，2005年与甲骨文合资建立软件研发中心，提高软件开发技术，改善了弱势，巩固了在PC行业的地位。2007年与微软在中国区合资设立了联合创新中心。联想提供技术研发人员，微软提供其创新理念和技术研发方面的经验支持，并提供相关的技术开发指导，进一步加强了联想的技术优势。通过与这些技术实力雄厚的IT厂商的合作，联想还能借此提升联的品牌影响力。

多级研发体系。联想公司级和事业部级的研发机构的设置保障了联想创新上的高效性。公司级和事业部级研发重点不同，公司级研发把握最前沿的产业和技术热点，抢占技术发展的制高点，为企业获得长期发展的竞争优势，事业部级研发目标在于把公司级的技术创新成果快速市场化，为企业获得短期的竞争优势。公司级和事业部级各有侧重的研发体系，降低了联想的研发成本。

逐年增加研发投入。联想逐年递增的研发投入为联想价值链上的增值活动也做出了重大贡献。联想2012～2015财年研发费用的投入如图2所示，从图2中可以看出联想研发费用的投入在2013财年已经超过5亿美元。目前联想已经拥有5000多名优秀的技术研发人员和11000多项全球公认专利。

图2 联想研发费用投入（单位：千美元）

二是生产成本管理。联想集团在研发活动基础上，逐步优化生产流程，构建了多种成本降低的路径，降低了PC产品的生产成本。

“两头在外、中间在内”的价值链地理格局。联想将产品的开发、销售环节设置在香港，利用香港完善的、国际化的市场环境，及时的市场信息与技术信息来缩短工期降低成本；将产品的生产环节设置在大陆，利用其低廉的劳动力成本和房地产成本来降低生产成本。同时，联想还与国内的其他厂商开展委托加工业务，避免了大量的投资建厂工作，降低了产品的生产成本，同时又能保证在订货量大时产品的充足供应。

标准化管理。联想逐步推进制造环节的标准化管理，设立质量管理部和建立完整的质量管理体系，再到2003年建立标准管理处，对产品进行标准化管理。目前，联想已经将技术标准融入到了产品的整个制造流程中，在保障产品品质的前提下，实现了生产成本的降低。

弹性生产供应模式。联想采用安全库存与按单生产相结合的“弹性生产供应模式”来快速满足客户的需求。对于用户经常大量采购的品种，联想通常会保留两天以内的安全库存，而对于其他的产品，联想则依据订单迅速反应进行生产，这样使联想的生产成本得到了进一步的优化。

三是营销成本管理。联想创立初期，提出以计算机配件为先驱开拓市场的营销策略。随后，为准确把握客户的需求，节约销售环节的包装、运输、促销等费用，联想构建了“直销+分销”的双体系营销模式。为了进一步提升品牌的知名度，联想提出“一站式解决模式”等个性化的服务策略，给消费者带来了极大地便利。“全程化监控”保障了联想的服务质量，同时也使联想的成本得到控制。

四是质量成本管理。互联网技术的发展使得客户由关注产品功能转向关注产品的体验，为了最大限度的满足客户的需求，联想将质量成本管理的重点由产品转向客户，最终形成了自己独有的以客户和产品为中心的双引擎质量成本管理方法。

联想的产品引擎驱动质量管理模式是以产品为中心，在产品开发、设计、策划等环节进行质量管理计划、预警、测试和风险评估等，确保企业拥有竞争力。联想的客户引擎驱动质量管理模式是以客户为中心，通过收集客户的信息、体验感受、对客户进行访谈等方式来提高客户对联想产品的满意度。在对客户满意度进行测评时采用退货率、返修率、净推荐值等指标进行衡量，以此来促使客户产品引擎驱动质量管理模式功能的发挥。

同时，完善售后服务，目前联想已经形成了覆盖个体消费者、中小企业和大客户等各类消费主体的完整服务体系。联想还组建了一个使全球每个区域都能接受联想所有部门服务的服务机构，以保障能为客户提供优质的服务和为顾客带来价值增值。

（二）联想PC业务外部价值链成本管理体系企业在日常的成本管理活动中，除了要关注内部价值链的建设，还应关注外部价值链的建设。关注竞争对手的价值链成本管理，只有拥有性价比高于对手的产品，才能获得竞争的优势。因此，进行外部价值链分析对企业的成本管理至关重要。

（1）联想PC业务纵向价值链成本管理分析。

一是建立供应商管理库存系统和实施电子招标。联想在工厂附近设立供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），由第三方物流服务商伯灵顿全球货运物流有限公司进行供应商和库存问题的管理，并进行物料的配送。联想根据市场的销售预测安排产品的生产，并将物料的采购清单发送给供应商，供应商根据VMI仓库的库存情况和订单情况进行货物的生产，生产完成后将货物运送至VMI仓库。VMI仓库只是联想的一个中转仓库，仓库中的物料仍属于供应商，只有当联想有实际的物料需求时，物料的所有权才转移给联想，这大大降低了联想的采购成本。当联想有实际的物料需求时，由伯灵顿公司将VMI仓库中的物料配送至联想，避免了因供货不足而发生的停工损失，并且加快了对客户订单的反应速度，降低了不必要的成本支出。对供应商而言，可因准确掌握联想的物料需求而减少库存积压的成本，供应商库存成本的降低，同时也可使联想的采购成本降低。

为了进一步降低采购成本，联想在采购环节还引入了电子招标系统。当联想有物料需求时，到电子商务网站下单，系统对订单进行处理，将物料需求订单转化为零部件采购订单，并向采购协同网站上价格最低的供应商进行供货的要约。

二是采用“双业务模式”和“按应用定制”。为满足不同类型客户的需求，联想推出了“双业务模式”，即对普通消费者和小客户采用交易型模式，对大客户采用关系型模式。普通消费者和小客户对价格比较敏感，追求产品外观的时尚，需要销售人员对产品有详细的介绍。大客户对产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性非常看重，这需要与PC厂家进行直接的沟通才可以完成。由于交易型客户对产品的要求具有同质性，联想采用大批量的生产方式和渠道销售的方式来进行，对于关系型客户则采用小批量生产和客户代表销售的方式来进行。为了在各方面都能更好的服务不同类型的消费者，联想采取了不同的策略，具体见表1所示。

表1 联想双模式划分

联想在初期实施了按客户需求定制（CTO）的销售模式，允许客户自行选择处理器、内存、硬盘、电池等硬件配置，但是大企业客户在电脑软件配置上也有自己的独特需求，因此，联想在CTO这种初级定制模式的基础上推出了按应用需求定制（DTO）。DTO模式下，在产品的设计阶段，联想会派专业的工程师到客户公司进行业务调研，详细了解客户的业务需求，并结合自身的产业链优势，为客户设计出满足其业务需求的具有前瞻性的专属产品；在产品生产完成交由客户试用前，DTO产品还需进行严格的检测程序；在产品的使用阶段，联想不断对客户不满意的地方进行进一步的调试；在产品推广上市之后，客户可以享受产品的专属服务。

（2）联想PC业务横向价值链成本管理分析。企业通过将自身的价值链与当前或潜在竞争对手的价值链进行深入比较和分析，对自己的成本地位进行定位，从比较分析中得出竞争对手优秀的成本管理方法，以提升自身的成本管理水平。联想和戴尔作为PC行业两大著名企业，都有着各自的竞争优势和商业模式。在两大企业的发展过程中曾不断相互借鉴，联想引入了戴尔大量高管人员、戴尔也借鉴了分销模式。戴尔PC以其独特的直销模式、供应链管理思想取得了很大的竞争优势，这些都是联想PC业务发展中需要借鉴的地方。如表2所示。

表2 IDC数据全球PC出货量2015年第4季度销售额前四名（单位：千台）

一是戴尔的直销模式和供应链管理系统。

按客户需求定制的直销模式。直销模式起始于客户的需求，客户的个性化定制需求引起产品的生产制造需求，从而引起对供应商物料的需求。直销模式使得戴尔能够与客户直接交流，省去了中间渠道上这一环节，大大节省了成本费用。按照客户的订单进行生产，使得戴尔拥有了零库存或者是极低的库存，有效避免了库存积压风险。戴尔的直销模式运作流程如图3所示。

图3 戴尔直销模式的运作过程

零库存的供应链管理。高效的供应链系统是戴尔直销模式成功运转的核心。戴尔、供应商和客户之间的强势联盟，形成了供应链的虚拟整合，使得戴尔拥有了成本上的优势和坚实的客户基础。

戴尔将市场上客户的需求通过信息流及时传递给供应商，这样供应商就能够随时调整自己的生产计划。在库存的物流管理方面，戴尔形成了供应商管理库存模式。戴尔在采购部件之前实现了对销售产品的全款预收，同时，又通过供应商管理库存模式“领料后才记为自有库存”，这样戴尔实际上就实现了“零库存”，大大降低了库存对流动资金的占用。

二是联想横向价值链方面的发展。联想在2006年联想建立了电话直销和网上直销，加上联想自身有非常强大的分销渠道，这样联想形成了“分销+直销”的双销售体系，进一步扩大了联想PC的销售额。联想60%-70%的客户来自于中小企业和个人，因此联想采取了安全库存与按单生产相结合的“弹性生产供应模式”，中小企业和个人对PC产品要求标准化配置，可保留一定的安全库存，而大客户需要定制生产，可在接到产品订单是安排生产，这样一来，可以快速满足各种类型客户对产品的需求。

联想通过学习戴尔高效的供应链管理系统，建立了供应商管理库存模式即VMI模式。通过与供应商签订协议，进行信息共享，将库存的物流外包给第三方物流公司，提高了供应链的响应速度，使联想的供应链成本大幅降低，取得了成本上的优势。

联想企业无论在内部还是外部采取的成本管理方法都对企业降低成本、优化结构起到了很大的作用。双引擎质量管理以及直销与分销结合的方式也取得了很大的突破，为PC行业的成本管理理论的完善做出了贡献。

四、案例讨论

（一）双引擎驱动质量管理模式促进企业形成成本优势双引擎驱动质量管理模式是指以产品和客户为中心，以复盘为纽带链接两个引擎的质量管理模式。PC的市场已经由卖方市场转变为买方市场，消费者不仅仅注重PC的功能，配套服务也成为消费者关注的重点。所以，为顺应这种趋势，联想选择将质量管理的中心从单纯的产品发展到由客户到产品。

双引擎驱动质量管理模式是联想将质量管理的理论与企业的目前的状况相结合而形成的具有联想特色的质量管理模式，使得联想能够更好的把握价值链中的客户环节。在只以产品为中心的质量管理模式中，企业不能够充分了解顾客的需求与满意度，往往使企业走上“弯路”，造成优质量却低销量的局面。在双引擎驱动下，联想利用以客户为核心的质量管理手段加强与客户之间的互动，利用净推荐值、总退货率等具体指标来衡量，以最快的速度获取购买者对于产品的反馈意见，了解产品在设计、销售以及售后过程中存在的问题，从各个环节优化提升产品的质量以及客户满意度，以此减少不必要的消耗、降低成本的同时提高销量。同时，联想与十多家全球区域性物流公司建立了合作关系，形成了辐射全球的端到端成品物流网络，这使联想货物运输的时间大幅缩短，降低了时间成本。双引擎驱动质量管理模式是联想为了在互联网+激烈的市场竞争下拥有有效的质量管理工具而提出的。它通过多样化的质量管理手段，提升了联想PC产品的品质和客户满意度指标，在联想未来的进一步发展中，应充分利用双引擎模式，发挥其产品与客户链接的作用，为未来发展提供更多质量改进的机会和相对客观的评价体系，确保联想PC业务质量管理模式改进方向的正确性。

图4 联想双引擎驱动质量管理模式

（二）垂直整合与虚拟整合均衡提高成本管理效益垂直整合是指企业将上下游资源进行整合，将上游企业的产出投入到下游企业，作为下游企业的生产要素。近年来垂直整合的案例不在少数，宏碁通过垂直整合建立PC从制造到销售的一体化企业，Microsoft通过垂直整合实现了软件服务、多媒体服务等多领域业务，提高市场地位。垂直整合之所以吸引了大量的企业是因为其不仅可以帮助企业扩大市场份额，增强抵御市场风险的能力，同时，企业可以涉及“产品研发”与“产品销售”两个微笑曲线的顶端环节，提升企业的利润。联想也采取了垂直整合，于2004年12月以支付对价的方式并购了IBM公司的PC业务部门，于2014年以支付23亿美元对价的方式收购了IBM的x86服务器业务。

虚拟整合是通过与供应商、销售商等建立合作伙伴关系，不再追求对价值链的完全控制，形成一种战略联盟，使得战略合作伙伴之间能够充分共享信息，“以信息代替库存”来促使企业成本的降低。随着信息技术的提升，市场各个环节主体之间的交易成较以前大幅下降，很多企业通过不同企业间的合作来整合资源，响应市场需求。“虚拟整合”的典型例子就是戴尔通过虚拟整合的方式将供应链中的各个环节整合到一起，通过需求和供应的动态平衡，实现供应链同步计划和控制，从而提高企业的竞争优势。然而联想并没有投入到虚拟整合的行列。联想与戴尔相比，在虚拟整合方面表现的十分不足，并没有采取相应的战略。

垂直整合自身存在很多优势，但是与虚拟整合相比，要付出更多的代价。没有充分利用战略结盟等方式获取外界的资源，是联想的一个短板。所以在联想未来的整合过程中应充分考虑二者的均衡，充分整合上下游企业之间的资源，同供应商、销售商之间建立战略合作伙伴关系，彼此共担风险、共享收益，以提升整个价值链、供应链的运营效率，降低企业的成本，使得在满足客户需求价值最大化的基础上实现整个行业各企业收益的最大化。

五、结论

随着经济社会的发展，企业所处的市场环境越来越复杂，面临的不确定也越来越大，随之企业之间的竞争越来越激烈，这使得传统的成本管理模式已无法满足企业保持竞争优势的需求，而基于价值链的成本管理模式能够很好的满足企业未来发展的需求。基于价值链的成本管理研究范围包括产品由研发至消费完成而形成的完整的价值链条，通过研发-生产-销售-服务各个环节，帮助企业全面分析产品价值的增值过程，采用垂直整合与虚拟整合相结合的手段，充分的利用企业的外部资源，更好的实现战略目标，使企业自身获得成本上的优势，形成企业价值链成本管理体系，同时使其所处的行业价值链得到整体的优化，在行业竞争中获得优势。我国企业可以在我国市场经济的基础上，通过吸收国外价值链成本管理的优秀经验，使该方法在我国企业中更好的应用与实施。

*本文系国家教育部人文社科基金（项目编号：13YJC630047：2013-2015）；湖北省自然科学基金（项目编号：2015CKB746：2015-2016）阶段性研究成果。

［1］王会文、索胜军、李继成、翟迎春：《双引擎驱动质量管理模式，助力联想由中国制造走向中国创造》，《中国质量万里行》2015年第12期。

［2］杨振、白鸽：《联想PC业务集团持续改进价值链成本管理的探索与实践》，《财务与会计》2015年第7期。

［3］邵华清、崔微微、王欣兰：《虚拟价值链下协同电子商务成本管理研究》，《中国管理信息化》2015年第12期。

［4］王满、王越：《价值链战略成本管理》，《财务与会计》2015年第7期。

［5］陈政、商晓彤：《作业成本法在PC企业供应链的应用———以联想PC业务集团为例》，《财会通讯》2014年第23期。

［6］董西红：《ERP系统下制造企业供应链成本管理探讨》，《财会通讯》2015年第35期。

［7］张赛娥：《基于价值链整合提升PC制造企业竞争优势研究》，江西财经大学2010年硕士学位论文。

［8］Zofia Wilimowska. Target cost management–the ladder to global survival and success by J. Rains［J］.International Journal of Production Research，2012，504.

［9］Cooper R，Slagmulder R，Target Costing for New Product Development: Component-level Target Costing，［J］.Cost Management，2002，16（5）:36-45.

［10］Cooper R，Slagmulder R，Target Costing for New Product Development: Component-level Target Costing，［J］.Cost Management，2002，16（5）:36-45.

［11］Henry Dekker.Value chain analysis in cost management［J］.Management accounting Research.2009.（1）∶12-14.

（编辑 杜昌）