赵峰 梁唐 （中国航天科技集团公司宇航部）

浅析波音公司军民融合的主要路径

Analysis on Major Paths for Civil-Military Integration of Boeing

赵峰 梁唐 （中国航天科技集团公司宇航部）

当前，就全球航天发展阶段而言，已经进入广泛的商业化应用阶段，太空经济已经到来。在此之时，我国已经明确将军民融合（国外译为军民一体化）问题上升到国家战略，成为国家意志。对我国迅速发展的航天事业来说，大力发展军民融合尤为重要。大力发展航天军民融合，促进国家经济发展，既是推动国家军民融合战略深度发展的点题之要和应有之义，也是我国航天未来依托全社会资源优势开展颠覆创新、集成创新、协同创新，增强活力，促进产业转型升级的最佳途经。对于我国航天企业而言，积极开展军民融合不仅顺应了太空能力从政府主导向宇航企业扩散的历史潮流，是我国航天工业发展进程的必然产物，同时也是我国航天企业主动图谋提升航天工业价值、助力国家军民融合发展战略的主要路径，必将深刻改变我国太空经济内涵。需要指出的是，国外主要航天企业已经竞相开展基于军民融合为主基调的企业发展战略，特别是像波音公司这样传统宇航企业的军民融合战略，代表了当前主要宇航防务企业军民融合的主要发展方向。他山之石，可以攻玉。深入了解波音公司军民融合发展的主要路径，对我国航天企业践行军民融合战略意义重大。

1 波音公司简介

波音公司成立于1916年，公司建立初期以生产军用飞机为主，并涉足民用运输机。20世纪60年代以后，其主要业务由军用飞机转向民用飞机，逐步确立了全球主要的民用飞机制造商的地位。1997年并购麦道公司后，波音公司将军用飞机和民用飞机分别按各自体系进行横向合并，实现了资源的有效整合。波音公司在全球设有50多个代表处，员工20多万人，公司总部设在芝加哥。2016年，波音公司总收入为945.71亿美元，其中商用飞机为650.69亿美元。近几年，波音公司总收入不断上升，虽然防务空间与安全收入有所波动，但其防务空间与安全仍是世界最强的。

目前，波音公司的业务定位于民用飞机、军用飞机、电子和防御系统、导弹、火箭发动机、卫星、发射装置和先进的信息与通信系统等领域，其客户遍及全球145个国家。波音公司不仅是全球最大的民用和军用飞机制造商，也是导弹防务、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者、全球最大的商业卫星制造商，同时也是美国航空航天局（NASA）最大的承包商。以销售额计算，波音公司是美国最大的出口商。

波音公司航天类的主要产品有：独自或参与研制的航天飞机、“国际空间站”（ISS），德尔他－2、3和4（Delta－2、3和4）系列火箭，战神－1（Ares－1）运载火箭，大力神－4（Titan－4）运载火箭惯性上面级、民兵－3（Minuteman－3）战略导弹、“星际客船”（Starliner）；波音卫星系统－376、601和702（BSS－376、601和702）系列卫星平台；“地球静止环境业务卫星”（GOES）系列对地观测卫星，“未来成像体系”（FIA），全球定位系统－2F、3（GPS－2F、3）卫星，“先进极高频”（AEHF）系统，动能反卫星武器，“凤凰”（Phoenix）小卫星系列等。

波音防务、空间与安全集团面向大规模系统提供端到端服务，以增强全球军事、政府和商业用户的空基、地基、海基和天基平台。除了设计、生产、修改和支持军用、民用和商用战斗机、轰炸机、运输机、旋翼飞机、空中加油机、导弹、军需品和航天器以外，该集团还通过网络解决方案、通信，以及情报、监视和侦查（ISR）技术开发增强能力。波音防务、空间与安全集团还在美国多项重大国家项目中充当系统集成商的角色，例如，NASA的航天飞机和“国际空间站”项目、导弹防御局的地基中程防御项目、陆军的旅级作战队伍现代化项目。美国国防部是该集团的最大客户，其他重要收入来自NASA、国际防务市场、民用和商用卫星市场。

2 波音公司军民融合发展战略

开展组织架构变革，应对军民融合发展

20世纪90年代后期，波音公司原有组织架构由民机集团、防务系统集团、航天与通信集团三大分公司组成，其中在航天与通信集团下设有空间系统部、信息和通信部、研究发展部三大事业部。但是这样的组织架构对于航空与航天军民两用产业化发展产生了较大限制，因此，波音公司重组整个集团架构，特别是在2012－2013年对其防务、空间和安全业务进行大规模重组，使公司保持健康发展的态势。

目前，波音公司由商用飞机，防务、空间与安全，波音金融，共用服务集团，工程、运营与技术公司五大集团构成，前两大集团为波音公司的核心业务集团，后三家集团共同支撑两大核心业务集团。波音公司总部设立商务发展与战略、通信、财务、人力资源、国际、法律事务、内部监管办公室、政府关系等职能部门，为公司业务集团提供全方位的支持。

其中，防务、空间与安全集团共包括五大部分，分别为军用飞机、全球服务与支持、网络与空间系统、幻影工作室以及合资企业。

在波音公司组织框架下，将组织规划成多个职能部门合成的跨军民管理功能的团队，组织内的关系也从旧有的某一单位产出即另一个单位投入之顺序相依，进化到彼此的沟通协调才能决定产出的双向相依，权责随时视需要弹性调整，已迈向了有机式组织，提高了军民融合式发展的管控能力和效率，促进了波音公司的多元化发展。

构建全面风险管理制度，应对军民融合发展中的风险

波音公司在组织变革之后的运行中发现，无论是军用产业还是民用产业，都面临着许多经营风险。

从民用产业而言，特别是商用飞机产业而言，波音公司的商用飞机对商业航空公司的高度依赖面临的特定风险，如航空业的赢利能力、世界贸易政策、各国政府间的关系、恐怖主义、疾病爆发、环境法规、市场形势，都会对商用飞机的需求产生重大影响。此外，商用飞机业务非常复杂，涉及到与供应商、技术人员以及其他员工和合作伙伴之间广泛协调和统一，一旦引入新的飞机机型，如787－9、787－10、777X，都要增加如开发、测试、生产、认证进程等新的风险，因此，会导致飞机是否及时交付、是否符合法律法规和客户满意等重大风险。

从军用产业而言，波音公司的航天项目多是合约项目，其商业卫星合约和某些政府的卫星合约中包含卫星在轨奖励，这种奖励是在卫星最终验收之后或之前全额支付的。在这两种情况下，如果卫星通过验收之后未能按合同规定的性能标准运行15年，波音公司将面临一定的风险，波音公司把预计实现的卫星在轨奖励的净现值作为施工期间的收入而入账，如果卫星未能达到合约规定的性能标准，客户将没有继续支付卫星在轨奖励的义务，波音公司可能会被要求退款给顾客，并且还将承担巨额的费用。另外，波音公司有大约30%的防务、空间与安全业务合约是成本型合约，这些开发项目面临着复杂的设计和技术挑战，包含着巨大的不确定性风险。

基于上述原因，波音公司设立内部监管办公室，即在波音公司内建立一个全面的风险管理系统，协调军用与民用产业生产中遇到的合约、项目成本、生产体系、财务问题，及时通过风险管控，最大限度降低公司运行中的风险。

认真推进产业布局，拓展军民融合产业链

波音公司积极利用收购开展产业布局。波音公司在国际范围内选择收购对象始终坚持三项基本原则：将收购的目标锁定于大型的、有巨大赢利潜力并且快速发展的市场；收购该市场上处于国际领先地位的公司；必须保证收购之后，波音公司获得的全球市场份额要比收购之前波音公司与被收购企业分别获得的市场份额之和更大。为此，波音公司从布局产业链下游入手，先后收购了澳大利亚普雷斯顿航空解决方案公司、陆地图像公司、杰普逊公司等民用飞机客服领域的子公司，这些子公司在业务上划归波音公司民机集团旗下的民用航空服务部管理，成为波音公司的全资子公司。在宇航防务领域，波音公司将盈利模式向军民结合转变，特别是波音公司实施了一系列的并购，如收购休斯公司的太空和通信部门、罗克韦尔公司的宇航和防务部门。整合后，波音公司完成了整个航天产业链的布局，而且凭借强有力的组织变革，整合后的宇航防务业务迅速增长。在整合的基础上，通过收购，波音公司完善了在产业链下游的全球布局，这些子公司本身就在全球拥有完善的服务网络，有些子公司还拥有自己的子公司，同时这些公司的技术对波音公司军机以及宇航业务的发展起到了至关重要的作用。此外，波音公司对波音金融公司的战略进行了调整。波音公司将原有民用金融服务部的业务出售给日本通用电气公司商业金融部，只保留分别为波音公司民机集团和防务、空间与安全集团提供服务的飞机金融服务部、空间和防务金融服务部，以专注于支持波音公司两大事业部的运作。

创新军民项目管理模式，由制造商向军民技术系统集成商转变

波音公司基于军民融合的发展战略，对公司的定位并不是单纯的制造商，而是军民两用技术系统集成商。在飞机领域，由于研制飞机是整合协调多个专业子系统的复杂系统工程，系统之间信息传递复杂，且相互依赖。为了集成这些子系统，使它们合力完成飞机的研发、制造、销售等工作，建立一个适合的管理项目模式最恰当不过，它能够支持各个子系统之间的信息交互。为了更好地对现有军用飞机与商业飞机进行统一的融合管控，波音公司设计了独特的波音技术系统集成模式，其特征是：以产品为中心，把事业部的思路运用到最基层；发挥小型团组作用，如产品单位、程序开发等的作用，充分授予他们经营管理权限；简化部门和结构，把直线单位和职能单位合并在一起，降低协调和管理的复杂度，模糊了军民两用项目的界限，避免了资源浪费。

积极拓展国际市场，布局商业航天

波音公司于2001年成立了波音公司国际部，在目标市场逐步设立了国家业务布局或地区总裁，并陆续把区域办事处提升为区域子公司。近年来，波音公司通过并购、组建合资公司，建立海外科研机构和联合研发机构等方式，不断扩大在海外的业务布局。波音公司在海外的组织机构既归所在区域的区域子公司管理（如未设立区域子公司，则由国家或地区总裁管理），同时又接受业务主管上级部门的管理，使波音公司形成了矩阵形的全球化组织管理架构。这种管理架构使得波音公司更好地参与商业航天，推动波音公司航天军用技术的商业化应用。

2015年，波音公司在航天器领域取得了两项重大突破，一是在轨交付了2颗全电推进商业卫星，并且持续研制全电推进卫星并签署订单合同；二是波音公司的“星际客船”将成为美国航天史上首个执行商业载人航天任务的航天器，同时也创造了波音公司的历史。在商业卫星领域，波音公司的创新在于有针对性地抢占了相应的市场，莫雷洛斯－3（Morelos－3）卫星主要服务于墨西哥及周边海域，丝波－1（Silkwave－1）卫星主要服务于亚洲丝绸之路沿线国家，而国际移动卫星－5（Inmarsat－5）可提供商业服务，通过美国国防部使其具有高速的军用移动通信能力，从而实现了军民两用。

2016年，波音公司积极进行国际通信卫星－29e（Intelsat－29e）、莫雷洛斯－3与GiSAT－1[波音公司为全球IP公司（Global IP）研制1颗基于波音卫星系统－702平台的Ka频段高通量卫星]商业卫星的开发与部署。波音公司认为制造业企业服务化转型是军工企业军民融合的主要趋势，特别是近年来商业卫星在轨灵活性不断改进，卫星客户呈现多元化趋势，因此，波音公司积极布局国际化，参与商业航天，将卫星业务以及太空业务作为公司军民融合发展的重中之重。

设立研发中心，积极进行军民两用产品与技术的研发

波音公司始终将持续不断的军民两用创新作为保持其竞争优势的关键，高度重视军民两用技术创新，制定创新战略和规划，梳理创新体系和方向，孕育先进创新概念，保持企业未来领先地位。鬼怪工厂是波音公司重要的预先研究机构，在波音公司的防务部门中发挥其独特作用。鬼怪工厂专门设立了一个由公司内部资深科学家和工程师组成的团队，了解公司军民产业中限制技术创新的相关问题，并负责挑选、评估、资助和培养好的创意，从而为众多系统发展出新技术。而为组织结构更合理、高效，更好服务于为军民两用技术研发创新，波音公司对研发创新体系进行了整合，组建了工程、运营和技术部，鬼怪工厂划归到该部门。研究和技术部更关注基础、概念研究和跨军民两用技术的应用分析，融合波音公司这个强大帝国各个部门军用专业技术与民用产业的黏合剂，推动了产品技术与业务流程的开发与变革，推进了关键技术在整个波音公司的应用与发展。波音公司在IT领域拥有的VSOC企业信息管理器、NarusInsight网络保护、TAC数据监控分析软件、人文地理分析框架、DataMaster视频图像处理框架，并积极开展的能源工程，其安全移动公司专门提供可升级的、可定制的软件和全型谱移动安全服务，这些都得益于波音公司工程、运营和技术部的军用技术支持。如今，这些产品与技术在波音公司的民用产业链条上大放异彩。

3 结语

军民融合战略是内涵宽广的包络性战略，作为世界领先的宇航防务企业，波音公司将军民融合作为企业的核心战略，不仅仅是在产业融合上开展军民融合，而是在组织变革、风险管控、技术研发等多个发力点持续发力，推动波音公司发展。一言以蔽之，军民融合战略有效支撑了波音公司的有序运营，并推动其实现“使核心业务运转良好，将优势融入新产品和新服务，开拓和探索新领域”的战略目标。