本刊记者 朱敏悦 李宇英

在质疑声中砥砺前行—访钱学森空间技术实验室主任陈泓

Interview with Chen Hong, Director of Qian Xuesen Laboratory of Space Technology

本刊记者 朱敏悦 李宇英

编者按：笔者仅在此撷取陈泓主任的一席话作为编者按。你问钱学森空间技术实验室（以下简称钱室）做了什么事情？我们试图去做的事情很困难，尤其是在航天企业里，成功文化对我们的影响很大，也许我们的思维经常会这样问：你做的工作对型号到底有什么用？我们就是在类似“你们到底做出了啥东西”的质疑声中不断地孤独前行。

钱室想走的是一条探索之路，需要足够的时间和耐心，希望通过你们的采访，把钱室真实地反映给读者：它不是完美无缺的，是一项仍需有很多改进的探索，现在需要的就是假以时日，留一些时间来完成这项探索，这是我最大的愿望。钱室作为创新的一个特区，需要来自方方面面的支持，包括像《国际太空》这样具有独立观点的媒体。我想，钱室就是来解决并践行“钱学森之问”的：我们为什么不能创新？我们该如何创新？

记者：从2012年9月钱室成立至今，请您谈谈5年来实验室的发展情况和主要成就？

陈泓主任：钱室成立快5年了，我们没有取得什么巨大的成就。要把原来的体系转变成一个与国际对标的体系来做事，无论从中国空间技术研究院还是从航天科技集团公司来说，都有很长的一段路要走。

面对国家创新驱动发展战略要求，面临科研体制的改革和军队武器装备研制体系的管理变革，我们会发现，现行的很多管理并不适应航天领域企业竞争环境的变化和转型要求，在创新体制和机制、人才队伍建设、创新投入模式和创新文化氛围上，存在亟待改进的地方。

钱室想走的就是这样一条探索之路：对标国际企业，有自己的原始创新，有自己在空间技术领域独特的建树，同时必须依托应用基础研究的突破，才能带来原始的创新。这是摆在我们面前的现状。

综观国内外发展形势，国际经济竞争更加突出地体现为科技创新的竞争。由于外部环境发生了变化，航天领域先前的发展模式也暴露出一些局限性。面对党和国家“两个一百年”的建设目标，对比美、俄等航天领域的引领者，以更宽阔的视角看，我们是跟随者、追赶者，原创性和引领性的创新成果缺乏。同样，以美国为代表的航天领域的先进国家，航天科技发展也在变革之中，涌现出了如美国太空探索技术公司这类创新型企业，“龙”飞船和“猎鹰”火箭已经在改变着航天科技和航天产业的格局。谷歌、百度等互联网企业进入航天领域，极大地拓展了航天应用产业，促进创新发展。所有变化客观上都起到了“倒逼”传统航天国企进行改革的作用，必须改变发展模式，提高航天领域的核心竞争力。可以说，没有创新，就没有出路。

记者：钱室作为中国空间技术研究院的“创新特区”，您如何理解“创新特区”的概念？

陈泓主任：从中国航天发展的进程看，客观地讲，在我们的行业里，系统创新、引进消化吸收再创新的实践多，原始创新的领域少。反映到文化理念上就是，我们树立了强大的系统工程理念，形成了强大的航天型号工程首次必须成功的不科学的文化理念。相比之下，勇于创新、敢于探索、宽容失败的创新文化氛围弱，缺乏批判性、独立性、跨学科的科学思考和国际视野，这是导致当前航天科学技术前沿原始创新能力弱的一个重要原因。

目前，大部分航天企业都建立了适应航天型号项目要求的人力资源管理制度，吸引了很多科学技术人才献身中国的航天事业。但目前的管理机制偏重型号工程要求，总体上集中在产品设计、开发和制造环节，基础研究和新技术的研究开发环节，应用服务与研究开发环节的人才配置不足。根据当今产业价值链分析，效益微笑曲线的结果显示：曲线的最低端是制造，而服务和研究都是高价值的。我们就是特别关注了低端的东西，我们的改革就是要改变一个产业的形态和思维意识，改变在产业链的高价值环节缺乏创新型人才的现状。

很多博士来到航天界从事型号工程工作一段时间后，虽然工程实施能力大大增强了，但他们最具优势的基础研究能力和新技术开发能力反而呈现下降趋势，实际情况是集成创新和引进消化吸收再创新人力资源的配置强，基础研究和新技术的研究开发、应用和服务研究的开发等原始创新人力资源配置弱，这成为了我们当前亟待解决的问题。

所以说，我们就是在类似的“你们到底做出了啥东西”的质疑声中不断地孤独前行。有问题，我们可以讨论甚至争议，可以做深入的思考。我很希望《国际太空》不是一味地宣传我们有多好多好，作为媒体，切实反映企业真实的声音是很重要的，甚至是非常艰难的。

记者：钱室“创新特区”的管理机制有哪些特色？

陈泓主任：钱室为提升原始创新能力所进行的管理创新也是一种探索，如果说能取得一些进展的话，也完全依赖于我院领导的全力支持，依赖于我院赋予钱室“创新特区”的管理机制。

怎样按照创新的规律和要求建立机制、引导创新人员的价值取向、激发创新热情、规范创新行为、取得原创性成果是一个必须思考和解决的重要问题。

航天企业虽然聘用了大量的高学历科技人才，但是由于没有完全建立创新驱动发展的模式，尤其是没有原始创新引领发展的模式，客观上造成了重学历，工作岗位与人才能力不匹配的情况。很多初级的岗位，或者说绝大部分初级岗位不需要博士的批判性思维，也不需要逻辑思维和学术创新精神，只需要一个人踏踏实实地把事情做好，不考虑未来的职业发展，根据很多初级的岗位需求，大专毕业生来完成都绰绰有余。一个大专生就可以做好的事情，却配置了博士去做，浪费人力成本。而对于中高级岗位而言，行业经验有时重过专业背景，大部分刚刚踏出校门的博士，存在社会经验明显不足的情况，他们对企业文化的理解可能还不如一个工作5～10年的本科毕业生。一进来就论证项目，或协助上级部门机关搞规划，同样也是作用有限，成长缓慢。

创新型人才需要创新性的岗位和工作环境。世界航天强国同类企业，无不在基础研究和新技术的研究开发、应用与服务研究的开发方面配置了强大的研究和开发能力，数量上也多于产品设计、开发和制造环节。美国通用电气公司、微软、IBM、苹果公司等创新型跨国企业，遵循“一流的人才，才能做一流的事情”的理念，投入大量人力和资金在全球设立研究中心，开展广泛的基础研究和引领性新技术研发，以保证技术引领能力，形成了行业核心竞争能力，使得企业基业长青，创造了巨大的价值。研究表明：这些企业都是资本家，在不马上产生效益的研究领域却舍得巨额的投入。这些企业的成功，在创新人才的吸引、识别、选聘和培养机制等方面，对我们当前所遇到的问题解决提供了很好的启示和借鉴。

航天科技的原始创新人才识别、选聘和培养机制也需要创新。创新人才是创新活动中的关键要素，企业能否吸引一流的创新人才到企业工作，是决定着企业能否发展成为一流创新型企业的核心所在，企业发展的理念、环境、前景和待遇是吸引人才的关键。

就目前而言，我们采用了一种新制度，看到了一种新希望，这是我们目前最真实准确的一种状况，钱室在管理上比较有特色的就是合弄制（Holacracy）和小同行评议。

记者：能否具体为我们介绍一下合弄制、小同行评议制度？

陈泓主任：钱室的理念就是：先问新不新，再问成不成。

基于这样的理念，钱室在制度创新上是有别于其他单位的，甚至走在我院其他单位的前面，当然这也是在院党委和院领导的直接领导下向前推进的。我们在人才引进、研究模式、制度设置上确实都做了一些工作，并得到了钱室员工的认同。比如在岗位和组织设计上，为了解决官本位的问题，实现管理扁平化，研究人员的层面设置得比行政人员要高得多，因为钱室鼓励进行原创性的探索研究。

合弄制起源于硅谷，其核心是组织的管理架构，大至企业，小至团队，其精髓是解除每个人的行政束缚，以项目为导向，一切依赖个人的信誉而并非领导指派，尊重个人的个性和价值，组织管理成本和效率非常高。

钱室成立之初，院领导也是忧虑原有体系下的研发系统创新力不够，对我们提出的要求是：要办成特区，要有政治上的支持。原始创新离不开领导的关注、支持和指导，我们主要是执行这种意志。

作为企业发展竞争力和竞争形势的需要，我们建设钱室和设计制度的时候，与其他单位唯一不同的是：按照国际上通行的实验室的要求，实现管理委员会领导下的主任负责制，这个制度是有别于现在航天所有单位的，这项制度的建设是我们的特点，也算是当时给的特区政策。

研究人员的研究与航天的关联度有多大？在航天的未来有没有应用？这些由我们的团队来进行判断。而负责人研究水平的高低，则采用小同行评议制。这种评价机制是国际上通行的，就是由同领域研究工作比较好的专家来进行精准的评估，因为这些专家知道哪些是该领域的前沿，所以反馈给我们的意见都很精准。有人问：钱室的工作为什么不叫全院的工程专家来评价？因为工程的评审和研究的评审，在规律上是有极大的迥异的。工程的评价，就是基于现有的知识来评价成功的可行性；而研究则是来共同探讨新的东西，不是由某个人来决定可行或不可行。如果说钱室有所成就的话，就是没有学霸学阀的作风，年轻人有自由创新和发挥想象力的空间。

记者：钱室在行政管理和人力资源管理上也完全有别于传统管理模式，对促进人才的流动和考评等有很多积极作用，请介绍一下其管理特色。

陈泓主任：钱室的机关负责基础设施的建设、考核和服务，考评制度是公开的，管理制度上采用合弄制，鼓励在共同理念下共同合作，充分尊重个人的意愿。比如在某个项目下，员工可以自由地组建团队，是否被项目团队接受，完全依赖个人的信誉而并非领导指派，这有利于个人能力的发挥，打破考核权和人员流动权，实验室直接考核到个人，部门主任没有考核权，人与人没有人际关系的压力，只有量化考核的评分，没有工作量、工作质量、工作态度等这些主观得分，因为一切都是要看结果的。

部门增加人员就会增加绩效额度，所以人员的调动，只要接收方同意，原部门无权限制流动，一个上午就可以办完所有手续。工作没有好坏之分，只有适合不适合，让每个想做事的人做自己想做的工作。

钱室初创时就有一个学术自由的氛围，做开创性工作的都是那些怀揣梦想的人，但这是否符合我院和中国航天发展的思路。目前我还不敢断言说是完全看清楚了，我们也希望能够通过媒体对此进行广泛的讨论，毕竟真理越辩越明：这种做法到底是不是一种我们目前还看不清晰的高瞻远瞩？

员工来钱室工作的压力还是很大的，在聘期内，采用老人老办法，新人新办法。新聘用的行业佼佼者都是3年一个聘期进行考核，非升即走，考核的激励都是细化量化的，比如撰写战略咨询报告，如果没有影响力，虽然写了一大本，没有上级的批复和影响力，没有观点，也就扔了。再比如，基础研究没有发表专著，没有知识产权，没有文章，没有成果转化，说得再天花乱坠也不行。而在系统研究方面，必须得到国家的采纳并有投入才算完成。把以上这些量化的标准综合起来，前几名就必然是先进，因此，我们的先进员工是不需要投票的，避免了很多人为的因素参杂其中，

在人才流动上，当初也饱受质疑：本来研发就没人，你再自由流动，那人才还不都跑光了？很高兴地告诉你们：我们的人才没有跑光，反而是优秀的人才不断沉淀下来了。

再有就是一个联合开放的机制，我们也试图做成一个全国开放的平台，培养实习生，招收访问学者，建设博士后流动站，与大学和社会企业合作，关注研究成果的应用转化，打造学术交流平台，举办钱学森讲坛等等，这些都是我们在做的一些事情，但还没有形成大家所公认的成果。

在系统研究和论证方面，最显著的是在轨维修维护方面，完全是以钱室为主来论证的，这已写入国家的“十三五”规划，包括太空安全等方面，我们都做了很好的工作。现在最大的困扰是：我们的性质决定了我们所做的一些项目离眼前目标都比较远，不利于方方面面对我们的评价。我来钱室任职，主要解决的就是评价问题。有人抱怨：我们做了这么多的事，得不到院里的正确评价，得不到型号评价……我就讲：你写的文章，同行认同你了；你有专利，国家认同你了；你的成果转化出来，社会认同你了，经济价值也有了；有高薪有良好的研究条件，组织认同你了。你唯一要做的就是型号总师的认同，院指标先进的认同。我们是做长远工作的，如果前面的那些认同对你来说都不重要，说明你也许不适合在钱室，而是适合在基层工作。

记者：您2013年5月来钱室工作至今，对钱室工作中最深刻的感受和最大的愿望是什么？

陈泓主任：在国外不太提创新这个词，因为它是一种常态思维，提倡要有思想、有想象力。呼吁创新，其实就是缺乏创新。现在的创新与经济的关联比较密切，总是和金钱挂钩。我们常被质疑：你们到底创造了多少价值？你们做的和型号有什么关系？其实我们一直在花钱，但我坚信我们一定能创造价值，非要在刚筹建几年的模式下立竿见影，可能做很多事情都比搞基础研究见效快、收益显著。

如果只关注眼前，对探索未来是没有那么大的驱动力的，就好比百度和谷歌为什么相差那么多，这是企业文化和理念的迥异造成的。科学只是为了挣钱吗？比如一个企业不能全靠论文，但没有论文是万万不能的。一篇好的文章，没有一两年扎实的基础研究是发表不出来的。人家单位1年可能有一两千篇文章，单就这一点，我们就感到比较孤独。

航天要引领一些东西，必须静下心来做一些事，必须要明白：在创造价值的体现方式上，基础研究与制造是完全不同的。避免技术空心化，扎实做好基础研究，才是企业发展的希望与未来，不要急功近利，要耐得住寂寞。因为基础工作是让企业生根的过程，可能用时缓慢、成长还不显著，一旦厚积薄发，却是后劲强大。

制度创新是最大的创新，在现今的航天体系下，制度创新应该优先于科技创新，制度不创新，是无法支撑科技创新的。没制度创新，就没有出路。

既然选择了创新这条路，如果外部的环境允许，再给我们两三年的时间，真正走完一个探索过程，无论成功与失败，对中国航天都是一件非常重要的事情。而现在正是发展的关键时期，在整个研发过程中，没有耐心、缺乏连续性才是最可怕的。要创新、要一流、要赢利，有很多理论研究要先做到位，没有研究理论支撑的赢利是缺乏方向和后劲的，而真正按照创新的理论逻辑去做，有时是很困难的，我们必须要把这些逻辑和哲学关系搞清楚，这也是需要亟待解决的事情。

钱室的探索不是完美无缺的，仍然需要有很多的改进，现在需要的就是假以时日，留一些时间来完成这项探索，这是我最大的愿望。钱室作为创新的一个特区，需要来自方方面面的支持，包括像《国际太空》这样具有独立观点的媒体。媒体的责任，就是要把企业的真实声音呈现给大家，而不能是一片赞歌，一定要反映我们航天很多独立的思考，因为没有独立的思考和声音，那才是危险的。