姚春春

摘 要：伴随着城市轨道交通建设的快速发展，机会与威胁并存的地铁市场竞争日益激烈。突出企业主业，加强盾构施工技术人才培养，加强研发成果向生产能力的转化，通过成本领先增效，不断打造和培育主业品牌，维护和提升企业品牌的社会认可度。

关键词：地铁；盾构区间专业化施工；成本管理；控制举措

1 地铁项目管理模式及成本管理现状

地铁盾构施工项目一般采用两种管理模式：一是架子队管理模式；二是纯劳务分包模式。从长沙已完工地铁项目施工成本对比分析中得出，传统成本管理体制下生产效率不足，无论是架子队还是劳务分包管理模式，盾构掘进综合成本约3.6万元/延米，超出工程造价，充分说明盾构项目专业化管理水平不高，成本支出大，效益低下。

1.1 项目全员成本管理意识薄弱

工程项目成本管理涉及到项目施工的各阶段、各环节和管理领域，包括施工组织，技术管理，物资管理等各方面，项目全员缺乏成本意识，员工无法看到自己工作和财务结果之间的明确关系，对目前执行成本控制体系的积极性不高、思想认识不足，认为自己的工作只为完成工程施工服务，大多注重工期进度，缺乏成本控制意识。

1.2 项目成本管控体系不完善，组织机构权责分配不明确

项目部内设工程技术、计划、物资等各职能部门，项目部未按经济活动所属区域划分相关责任中心，项目经理未根据项目责任成本总承包合同进行二次分解，将责任预算分解到各责任中心，机构设置、权责分配仅流于形式，不能将责、权、利相结合落实到各责任中心，形成相互监督、相互协调促进的工作机制，最终导致一人专权的文化，造成项目管理混乱，运行效率低下。

1.3 工程成本管理信息系统未集约化

各职能部门对于工程项目成本管理都有各自的信息系统操作平台，信息不能实现集成共享，不能及时准确反映工程成本，普遍存在收入有所增加，人、财、物等成本难以控制，盈利能力下降。

1.4 项目无收入来源的隐性成本增加

工程施工一向重视生产成本，弱视安全、质量、工期成本等隐性成本，开工前期因征地、施工图问题，导致工期延误间接费增加；过程中应业主要求盲目强调工期进度，导致赶工费、安措费等大幅增加，大多无收入来源。

2 加强盾构区间成本管控的主要举措

2.1 成立盾构专业化分公司聚人聚财，推行模拟股份制

以城市轨道交通专业化施工为主业的戰略目标使得成立盾构专业化分公司成为发展必然，它的竞争力在于掌握盾构施工的核心技术，拥有高专业化程度的技术团队，在十八大后“经济市场化”的新形势下，为了激发职工当家作主，把工作当作事业来干，挖潜增效，在责任成本管理中推行模拟股份制来替代以往的经营押金制，以设立“干股”的方式跟每位员工签订股份协议，使其成为项目股东，用项目责任利润为经济纽带把所有管理人员聚在一起，按所持干股份额享有权利、承担义务，并参与项目责任利润的分配，充分发挥职工的主动性和创造性，最大限度地提高企业和员工满意度，实现项目管理效益最大化。

2.2 不断完善盾构施工项目责任成本管理制度

盾构项目根据工程项目经济活动所属区域按职能部门划分收入、成本费用责任中心，同时根据各责任中心的责任范围编制责任预算，并以投标竞价的方式签订责任成本承包合同进行盾构项目责任成本管理。以预算、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对企业发生的成本、费用进行控制，促进项目成本管理做到有章可循。

2.2.1 项目经理竞聘制和信用考核制。项目经理是责任成本管理的第一责任人和成本指标的第一承担者，是抓好成本管控工作的核心和源头。对项目经理的聘用实行高要求，在企业内部采取投标竞价上岗的方式选聘，同时建立项目经理的信用评价制度，依据项目经理在工程建设项目管理执业活动中所发生的执业行为、人员配备、质量安全管理、环保治理、劳务管理等市场行为信息，对项目经理的履约能力进行考核。

2.2.2 实行责任成本预算控制，合理配置资源制度。项目部将长沙地铁2号线盾构区间项目的成功预算作为标杆，结合现有工程实际情况，科学合理的编制项目责任成本预算，按规定程序报公司审核后，由项目经理与公司签订项目责任成本总承包合同，合理确定公司的经营效果以及项目部责任利润的内部分配关系。项目经理根据责任成本总承包合同将成本目标分解到各责任中心至个人。在此基础上，全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，实现人、财、物、技术和信息等生产要素的合理配置和有效使用。

2.2.3 建立内部监督机制。公司根据工期进度、责任成本预算执行情况，建立分部分项工程审计、期间审计、竣工结算审计等内部审计制度，必要时，辅以效能监察审计。把审计结论作为项目考核和兑现的依据。

2.3 确定期望利润来设定目标成本

通过工程中标价，结合盾构专业化施工技术和管理水平对施工项目进行初评，确定特定竞争战略所要求的目标利润，编制出科学的、切实可行的目标成本，确定项目的责任成本，由盾构经理与公司签订《责任成本总承包合同》。

2.4 加强施工过程责任成本控制

2.4.1 实施性施工组织方案的优化。实施性施工组织方案的优化主抓三个环节，即在确定方案优化的总目标后，明确具体目标值；通过整体和分项方案优化有效的实施方案预控；按照谁优化谁受益的原则，把方案优化的创效与各责任中心和个人利益挂钩。

2.4.2 合同管理控制。项目合同管理应遵循依法签订合同；严格审批程序；切实履行合同；及时处理合同纠纷，维护企业合法权益等四原则。严格按内控要求从合同订立、履行环节采取控制措施，加强对关键控制点（签订、履约、纠纷处理）的管理，不断提高合同管控水平。

2.4.3 生产要素控制。地铁盾构区间施工成本从施工方角度分为直接成本和间接成本。工、料、机在整个施工成本中占比很重约75%，应重点控制。（1）人工费的控制。在人工费责任预算价格内，通过劳务招标确定劳务单价；按照工期进度计划安排，组织劳力和机械设备配套上场，提高劳动生产率。严格按照工程数量和合同单价进行计量，同时进行节超分析。相关责任中须建立人工费核算台账且共享。（2）材料费的控制。材料消耗的控制必须从计划、定价、采购、限额领料、盘点等环节层层把关，建立逐日登记制度，日清月结，同时按月进行材料成本的节超分析考核，最大限度地控制材料成本支出。相关责任中心须建立材料消耗台账、周转材料摊销台账、物资核算台账等且与各责任中心共享。a.计划消耗量的控制。技术责任中心复核设计文件结合现场调查，对工程项目进行设计方案优化经四方会审确定后，编制出科学合理的材料计划消耗量，经项目总工审核，项目经理审批后，作为物资责任中心采购的依据。b.价格的控制。物资责任中心根据技术责任中心提供的材料计划消耗量和工程进度安排计划，编制材料采购计划。采购前须由物资、试验或工程技术人员共同对供应商及材料市场价进行充分的调查，对管片主材、油脂等耗材、轨枕等周转材料采取集中招标采购方式，有效降低采购成本；对于五金等小宗材料，通过阿里巴巴信息平台询比价，以最低的价格采购合格的物资；为节约对供应商的材料补差成本，物资责任中心可根据过去相似项目的经验、材料销售淡旺季的合理估计等，准确做出判断，在价格低时购进库存所需物资。c.实际消耗量的控制。除五金等零星材料计划由劳务队包干使用外，物资责任中心要根据材料消耗计划限额发料，严格按照责任成本承包合同对材料限额消耗进行核算并考核兑现。严格过程检查，杜绝严重浪费材料、倒卖材料的行为等，适时监督处罚。同时加强废料回收管理。（3）机械费的控制。在盾构掘进施工中，盾构机及配套设备生产能力是项目创利的主要渠道之一。相关责任中心须建立设备核算台账且共享。a.盾构机及配套设备的折旧费的高低取决于折旧方法及设备的原值，为保持盾构折旧费的相对固定，采用按掘进的延米数作为计提折旧的基础。b.盾构设备的使用及维护保养费主要体现电力、配件等消耗。项目要根据盾构施工特点，大幅度做好设备维护和保养，尽量提高机械设备的利用率、完好率，减少施工过程中因设备故障，被迫停工延误工期，加大窝工、赶工成本；同时，通过土壤改良、合理配置刀具等提高切削刀具的耐久性，减少刀具更换次数，缩短工期，降低配件消耗成本。（4）加强隐性成本的控制。工程项目施工过程中，必然会产生安全、质量、工期、资金运营等一系列隐性成本，通过安全、质量、进度目标的预控实现，降低隐性成本的发生。（5）加强间接费的控制。间接费贯穿于整个施工过程，由财务责任中心根据责任预算总额控制。采取定岗定编控制；费用包干控制。间接费实行月预算审批制，同时按月度和开累进行间接费节超分析。相关责任中心建立间接费核算台账且共享。

2.5 定期开展经济活动分析、考核并兑现

每月由计划责任中心牵头组织各责任中心编制项目责任成本核算报表并上报公司成本管理部。项目部定期开展经济活动分析，对责任成本的预算执行情况进行比较，发现差异采取纠偏措施。根据公司相关管理办法及责任承包合同，定期对项目部、各责任中心进行考核，核定绩效工资进行奖罚兑现。通过经济活动分析找出项目生产经营管理中的存在的问题，不断完善项目责任成本管理制度，提升项目管理水平。

2.6 加强竣工阶段成本控制

2.6.1 工程项目竣工后，及时清退冗余人员，及时清理剩余材料及现场机械设备，抓紧结算应列未列，应计未计成本，防止项目没必要的费用发生。

2.6.2 工程竣工决算后，项目部汇总整理相关的责任成本核算台账及责任会计核算资料，根据末次累计工程结算收入与累计实际发生成本，计算项目的整体盈亏，报公司审核。根据各责任中心的责任成本承包合同及公司的审核意见，项目部对责任人予以奖罚；根据《项目责任成本总承包合同》和公司内部审计报告对项目部和项目经理做出客觀、公正的绩效评价，并严格按照承包合同的约定，认真执行奖惩兑现。

2.6.3 重视质量缺陷期的工程后续保修费用的控制。

3 利用网络建立工程信息沟通平台并配套风险管控

充分利用信息系统强大的数据处理功能，创建项目成本管理的统一操作平台，同时加强信息技术基础设施的保护措施，系统异地备份、应急支持设施等，实现资源、信息共享。使管理层随时掌握成本信息的动态，及时调整决策，实现资源的优化配置，形成各责任中心管理过程互控的有效的责任成本控制网络体系，做到项目成本动态管理，实现成本领先目标。

4 结束语

重点依托现代信息技术，通过对已完工盾构项目的责任成本分析制定企业内部定额和指导价，建立一套完善的成本控制分析、考核、反馈系统，指导地铁盾构区间专业化施工成本管控水平的提升，通过技术创新降低成本，提高企业核心竞争力，实现企业持续发展目标。

参考文献

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[2]曹锡锐，城云，张艳辉.建筑企业工程项目责任成本管理[M].北京：人民出版社，2012，2.

[3]卢丽霞.地铁施工项目成本管理研究[D].北京交通大学，2014.