吴茜

摘 要：作为国家实现充分就业和经济稳定增长的重要载体，小微企业日益受到国家的重视。但由于其成本控制混乱，浪费现象十分严重，缩短了小微企业的生命周期。加强小微企业的成本管理能力，提高其整体和边际效益，是小微企业得以持续发展的内生动力。本文分析了小微企业加强成本管理的重要性，阐述了其成本管理的不足之处，并提出了相应的改进措施。

关键词：小微企业 成本管理 问题 对策

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（c）-147-02

根据工商总局统计数据显示，至2016年，我国西部10省市小微企业超过160万户，占全国企业总户数的16.16%；中部9省市小微企业超过220万户，占全国企业总户数的22.24%；东部12省市小微企业超过600万户，占全国企业总户数的61.6%。其工业产值、销售收入和实现利税大约占中国经济总量的60%、57%和40%，在国民经济和社会发展中发挥着巨大的作用。但由于其投资规模小，抗风险能力弱，以及企业管理粗放等原因，小微企业难以形成最佳生产规模，企业获利稳定性及边际效应均低于大中型企业。而促进小微企业健康快速的发展，除关注供应及销售渠道稳定性等外生动力的同时，健全自身成本管理，提质增效，才是提升小微企业竞争力的内生法门。

1 小微企业成本管理的重要性

1.1 有利于提高小微企业经济效益

许多企业为提高企业利润，片面强调生产成本的降低，通过扩大生产量，降低固定成本的分摊率，从而降低单位成本，营造规模经济的假象。或通过降低产品的功能和质量，换取用料成本的降低和加工工序的简单化，这些必然导致更低的产品和服务质量。短期的效益增长后，会带来长期的效益下滑乃至企业倒闭。如果采取和企业规模相适用的成本管理工具和方法，就能起到提高生产效率、降低经营成本、挺高企业竞争力、提升经营效益的目的。

1.2 有助于企业对自身进行合理定位

现阶段大多数小微企业为追求绝对利润，盲目扩大投资，甚至高负债运营，从而导致资金链断裂，企业难以为继。合适的成本管理工具和方法，有助于企业理智地进行自身定位，不盲目追求规模效应，通过寻找符合自身补缺式经营体系的利基市场，根据其需求研发和配套相关产品，有助于提高产品附加值，实现最佳的成本效益比。

1.3 有效保障企业的长期发展

为适应严峻的市场竞争形势，小微企业必须有差异化的核心竞争力。做好成本控制，持续合理地降低成本，不断引进新的成本控制理念和方法，完善售后服务体系，提高企业管理水平，才能保障企业的长期发展。

2 小微企业成本管理存在的问题

2.1 成本管理缺乏战略意识

小微企业在产品生产和销售时，通常只根据上下游企业的订单实施生产和销售，较少考虑市场需求因素，产品定价缺乏弹性，生产计划受限制程度较高。为保障订单按时收付，不得不承受大中型企业下压库存和占用资金的压力。在自身成本控制环节，缺乏有效灵活的管理方式，成本控制仅考虑了生产环节，未能涵盖生产经营的全过程，财务数据也难以反映各个环节成本发生的前因后果，难以支撑企业管理者的经营战略制定和实施。此外对资源、产品和原材料等非财务因素的管控程度较低，也影响了企业战略管理目标的制定和实施。

2.2 成本管理制度不符合小微企业的成本效益原则

小微企业因缺乏对自身盈亏临界点的分析，日常为提高生产效率而进行的大规模软硬件投入往往属于盲目扩张行为，从而导致成本效益不匹配的问题。表面上看来是提高了生产效率，实质并未抵消大规模投入而带来的成本激增问题，给小微企业有限的资金带来了沉重负担。例如，有些小微企业为抵消日渐增长的工人工资成本，在管理人员、技术人员、产品设计和制造要求普遍缺乏的情况下，盲目花费巨资引进智能化设备代替人工，导致企业待摊费用上升、产品结构变更、技术转型走入误区，不但未能抵消固有的人工成本，反而引发了企业营收和产品利润率下滑等诸多问题。

2.3 预算编制问题较大

受小微企业股东构成的影响，其财务管理人员大多以亲属或代账人员担任，没有专门的预算管理组织人员，更有甚者个别企业连预算概念都没有。如直接用量标准、工资消耗标准和材料价格标准等成本控制标准，仅能通过历史数据回归分析。在进行预算目标编制时，难以将可变成本和固定成本进行统筹分析，其资金投入产出比缺乏事前的估算，导致实际效益与预期目标出现较大偏差。同时因小微企业的预算管理结构的不合理性，其预算考核制度难以执行，导致其管理者和成本核算人员对原材料和原料动力的消耗量实施定额控制时经验主义盛行，缺乏合理的评估分析和制约措施。

2.4 事后成本跟踪分析管理理念不足

受小微企业自身企业结构影响，其管理层的人员配备和素质水准较之大中小企业趋于薄弱。在产品成型后，不能及时作出分析和考核，对企业成本較之预期上升的现象难以分析查明原因，企业负责人缺乏对其评价和考核的动力。甚至个别企业完全不存在事后控制的概念，不能为今后的成本管控提供利弊分析，导致企业效益无法得到提高。一旦遇到宏观风险，现有的生产效益比根本无法支撑企业正常运转。

2.5 隐性成本管理理念缺失

由于小微企业是依附国内外大企业生产销售链而生存的，其生产销售模式较为单一，通常只生产或加工一种类型的产品。从而导致产品的附加值随着时间变迁和竞争对手的增加而不断削薄。又因企业缺乏对金融成本认知的人才，在具体生产环节中，原材料的选用、产品品种的变化缺乏有效的调整，对于边际成本递减的趋势不能及时反应，导致企业转型或战略调整失误，最终企业进入生命晚期。虽然小微企业在生产销售环节具有灵活性和高效率性。但是由于缺乏对时间成本的正确认识，小微企业在原材料积压、应收账款回笼问题上出现了明显问题，最终导致企业现金流不足，进而影响了企业整体效率。

3 加强小微企业成本管理的对策

3.1 转变成本管理理念

3.1.1 力求成本管理思维多元化

小微企业的成本控制一直是以企业的财务成本为主要对象，以产品的实际总成本和单位成本的降低作为管理的起点和终点。但需清醒认识的是，一味地降低产品的生产成本，并不是现行市场经济体制下有效的控制措施。

由于小微企业基本接近于完全竞争市场，单个小微企业的产品供给量难以对市场均价产生影响，故一味强调供给导向型的经营管理模式无疑会给小微企业带来更大的库存和资金占用压力。因此小微企业主首先要认识到现有市场需求导向型的特征，运用其自身决策高效率的优势，根据市场需求及时调整措施，尽量缩短产品在流通领域的待售时间和数量，以便将应收账款和产品库存的压力降到最低。在确定市场需求的前提下，小微企业应继续细分自身利基市场的产品需求要点，并将其排序，根据关注点高低进行产品的开发和设计，在提高相应市场消费人群的购买欲望的同时，降低或减免導致产品功能重复和市场低关注项的成本投入。

3.1.2 成本管理应贯穿产品生命周期全过程

由于小微企业对产品成本的管理重心放在事前和事后阶段，在产品开发设计、生产制造和销售物流环节把控得较为精细。但对产品在消费过程中的使用成本、维护成本和废弃成本的控制一般不做管控。但是完整意义上的目标成本，应该是产品在生命周期过程中所花代价的最小化。成本控制的内容，要扩展到经营活动的全方位，成本控制的内容，不仅包括财务核算成本，还应扩展到管理成本、资金成本、服务成本等经营活动的方方面面。

3.2 加强内部资金积累，探索正确的融资渠道

由于我国小微企业的生存周期大多只有3～5年，大部分小微企业难以进入成熟期。为降低小微企业的经营风险，减轻借贷资金成本和财务费用的压力，应首先从自身挖掘潜力，少分甚至不分利润，提高企业的长期造血功能。其次尽量避免不规范的民间借贷和平台融资行为，减轻财务压力和未来财务支出的不确定性，选择国家或地方政府认可规范的商业银行、小额贷款公司等机构进行融资。

3.3 建立有效的成本约束激励机制

成本管理人员的控制意识是企业成本管理的首要因素，提高企业成本管理人员的成本管控积极性，也是小微企业的建设重点。而提高积极性的方式除了正向的激励外，也包含反向的倒逼机制，反映到实际的制度上，最重要的是企业成本管理激励约束机制的建设。具体包括以下几个方面。

3.3.1 建立成本约束机制

建立各项费用与目标的挂钩机制，如营销部门的销售费用与合同订立和货款回收等挂钩。而具体绩效应涵盖除基础工资和各项福利外，诸如任务奖励、办公费、差旅费、业务费等各项奖励，最终形成责、权、利三者统一的机制。同时，还需制定最低售价，保证预期最低利润的实现。在确定奖励方案的同时，需进一步制定未完成目标的反向倒逼制度，最大程度避免因销售不利造成已投入成本的浪费行为。

3.3.2 严格的考核实施机制

一旦考核制度建立实施后，小微企业必须保证严格按制度办事，不能因为人为或其他等因素否定预期建设的制度。当然，成本控制工作是一个复杂的系统工程，要真正做好这项工作必须结合企业的具体情况，按照经济、可行、有效的原则进行。只有领导重视、全员参与，才能确实作好。

3.4 充分利用边际效应进行成本管理

研究边际成本主要是为了解决产量扩大而带来的总固定成本上升的问题，在实际操作中，小微企业可以结合预算管理，在总固定成本确定的情况下，利用图表和模型，分析再增加一个单位的产量投入所增加的成本是否高于或等于边际成本，如果是高于或等于的，那么成本投入就是恰当的，反之就是非理性的。简而言之，就是在生产或销售前，先设定成本投入指标，进而分析单一产品所带来的利润增加额是否高于或等于其成本增加额，当其对比指标为负数时，小微企业可以考虑不再增加产量，避免出现成本浪费。假设营收目标必须完成的情况下，小微企业可以考虑对原材料、人工成本、自动化设备的实施重新配置，以提高单一产品的边际利润。

3.5 提高隐性成本认知及管理模式

隐性成本是侵蚀小微企业利润的最大杀手，也是小微企业最容易忽视的环节。小微企业主首先应加强自身对隐性成本的认识，尽量压缩原材料和产成品的库存，保障达到或接近零库存。不一味追求规模效应，根据自身发展需求，寻找适合的利基市场，在确保合理账款回笼周期的情况下，将市场做深做细，确保投入产出的合理性。

4 结语

由于小微企业的特殊性，其成本管理借鉴大中型企业先进经验和做法的同时，加强企业内部人才的流通建设，因地制宜地建立一套适合自己的管理模式，不断改进成本管理体系。在市场环境趋于完全竞争市场的今天，谁能将成本管理做好，就能节约出更多的经济效益，企业发展才能具有持续的活力。

参考文献

[1] 巫圣义.基于成本管控视角的小微企业发展探索[D].三明职业技术学院，2013.

[2] 姜旭宏.我国中小企业成本管理问题探析[D].黑龙江科技大学，2016.

[3] 刘曼.完善小微企业成本管理的措施建议[D].北京东方计量测试研究所，2015.