赵鹃+++郭翼翔+++贺佳+++耿昌++焦亚滨

摘 要：推进生产现场精细化管理工作，持续改善，不断创新，是制造型企业创造价值的关键环节，也是现代企业生产中不可或缺的一项重要的基础管理工作，是时代发展的必然要求，也是引领航天制造业的迫切需要。通过对生产现场细化管理工作的研究分析，阐述如何推进生产现场精细化管理工作的途径和方法，使精细化管理在企业改革前进的历史舞台上，演绎精彩，绽放光芒。

关键词：精细化；管理；创新；关键环节

生产现场是企业各种生产要素的有机组合，从事生产制造作业的场所，它是企业生产力的载体；其与生俱来的客观条件以及群体作业的独特形式，让现场作业人员在群体作业中表现出与之有关的各种认识和行为，演化成了一种独特的集体操作认识和行为规范，进而打造了生产现场的一种文化现象；企业发展战略及各层级的专项管理需求必须要在生产现场得到有效的贯彻执行，因此做好生产现场精细化管理工作成为企业，特别是制造型企业创造价值的关键环节，也是现代企业生产中不可或缺的一项重要的基础管理工作。

1 何为精细化管理

现代管理学把科学管理分为三个层次：第一层是标准化，第二层是精细化，第三层是个性化。精细化管理是一种概念，一种文化，于20世纪50年代，起源于日本的一种企业管理理念，它是对生产力分工的精细化，以及产品质量的精细化对当代企业管理的前提要求，同时基于日常管理，并将日常管理逐渐深入的思维框架和管理方式，是一种以最大限度地削减管理工作所消耗的资源和降低成本为主要目标的方式。

精细管理的最终意义就在于它是一种对决策和实施细则进行分解细化、执行的过程，把复杂的工作变简单、简单的工作按流程进行、对流程进行量化、量化后纳入信息化，是企业的决策规划能最有效地落实到每个环节当中去，并发挥作用的过程，这也是提升全员执行力的必要手段。企业在建立“精细化管理”这一带有实质性的管理理念后，最首要的任务就是摸清现状，按照“精细化”的思路模式，针对主要存在的问题、瓶颈，分阶段开展，每阶段性完成后总结出一个实施计划，便按计划实施运转、在过程中完善，并牵动修改相关实施细则，这样才能整合所有，最终实现精细化管理在企业发展中的功效和价值。当然，作为管理者还要明确一点，那就是在实施“精细化管理”的过程中，特别关键的是要做到标准性与创新性的有机结合。“精细化”的最高境界就是将管理的标准性和创新性完美地结合起来，从这一方向看，“精细化管理”是指引一个企业迈向成功的有力支撑。

2 怎样实施精细化管理

2.1 统一思想、全员加入

对任何管理理念，全员的思想认识至关重要。精细化管理绝对需要全员加入，必须每位员工都加入到精细化管理工作当中来，只有这样才能真正意义上的实现精细化，才能从抵触变为主观能动，怎样将精细化管理的理念灌输给全员，培养员工的主动意识，不仅需要由浅入深、持续不断的主题培训，还需要基层管理者对员工在实际工作中的表现、行为进行正确的引导，通过头脑激励会、企业内刊物、内部通讯录、班组园地、主题专栏等宣传媒介，持续不断的向员工灌输推进精细化管理对公司、对员工本人的价值和功效，尽可能减少或避免员工的抵触情绪，从而实现统一思想目的，是企业从上到下都能领会和认识推行精细化管理工作的实际工作内容和准则，明白什么该做，什么不该做，怎样去做，因为什么做，这才是“精细化管理”理念在员工脑海中根深蒂固的表现。值得提倡的是，可以通过主题竞赛，有意识的去宣传表扬先进事例，获取员工的赞同和主动加入配合，提高员工的工作情绪，积极参与，结合自身现状，解放思想，努力挖掘适合班组、岗位的精细化管理模式。

企业在筹划发展的同时，更应该结合每位员工的岗位发展需求，并为员工制定一个切合实际的个人成才计划，把个体的职业发展目标与企业需求、战略发展方向相契合，实现企业与员工共同发展。

2.2 重视班组、持续改善

班组是企业组织管理的细胞，也是现场管理的落脚点；无论是加强基础工作，还是强化现场管理均要从班组开始。但是，企业的班组管理却是现场管理的短板。有的班组建设上只注重表象而忽略管理的内涵；有的单纯追求过程的精细，而轻视结果的效益，导致投入产出不成比例，推行实践“二维”管理，对克服班组建设中的有“精”无“益”现象具有显著的效果。

科学定位是“精益”二维管理的关键。二维管理的理念来源于“精益化管理”，其“精”指精干；“益”包含“效益”概念既要把过程管理中的小问题做精、做细、做到位；又要在结果评估中展现出时间少、效率高、素质得到提升，既注重提高全班成员的执行力，又重视班组相互之间的科学衔接和环节上的协调配合，以最经济有效的管理方法获得最大的班组效益。

“精益”二维管理是建立在常规管理的基础上，最大限度削减管理工作所消耗的资源和降低成本为主要目标的管理方式，它应用PDCA原理与目标管理理论为指导，构建班组二维管理的生产组织形式，通过基本生产单元来提高全班组整体水平。特点是不仅可以将工作内容清晰化，重点强调了全员加入，关注各层级之间的沟通交流，并由一人全面负责班组。

2.2.1 在推行“精益”二维班组管理设置以下目标：

（1）提高工作效益，充分发挥和利用每一个人的潜能，进行每一方面的改善；

（2）使班组每人都充分了解所从事工作的最终目的，明确共同任务和所承担责任；

（3）通过增强個人和集体的能力来更好地完成生产任务；

（4）随时且一致地传达企业的工作重点。

2.2.2 推行基本生产单元班组管理模式关键点为：

首先，形成完善的持续改善体系制度，使持续改善的理念深入人心。凡事作业场所和生产现场都会存在着各种各样的浪费和不合理现象；而旧的不合理问题解决了，新的层面上的不合理现象又产生了，这是一种常理性的循环规律。因此，在企业内部必需树立精益生产“持续改善”的理念，不断完善激励机制，才能形成企业的凝聚力。改善活动始终被放在核心位置，形成一个闭环体系，员工在持续改善中充分发挥聪明才智，提高了技能和能力，逐步养成一种不断创新，改善无止境的良好习惯。

2.3 循序渐进、持续创新

精细化管理的开展是一个持久、艰辛的工程，不可能立竿见影，也不可能一劳永逸，更不可能一成不变，它是一个需要持续改进、持续提升、持续发展创新的过程。回顾丰田等卓越公司的发展历程，很多伟大的奇迹都是源于平凡的克制和不懈的坚守，要想有效提高生产现场的管理水平，必须将精细化管理作为一项持久的工作开展下去，真正落实到日常工作中，尤其随着工作时间的推移，慢慢有了起色和效果，依然需要不断地去学习、改进工作规范、持续完善创新。丰田公司前任总裁张富士夫曾说过：“丰田的生产方式是随着时代的发展和变化在完善，其关键就是创新，精髓就在于不能满足现状，如果满足现状，那么，就意味着出局。”

开展精细化管理与创新是实现企业科研生产有条不紊、确保产品质量优化的基本条件，精细化管理是企业的根本，是企业发展过程中永恒的主题。让精细化管理在企业改革前进的历史舞台上，演绎精彩，发挥更大的光芒。

参考文献

[1]姚小凤.生产现场精细化管理全案[M].人民邮电出版社，2009：416.

[2]吴宏彪，赵辉.精细化管理持续改善[M].北京理工大学出版社，2013.

[3]孙怀念.精细化管理Ⅲ：操作方法与策略[M].新华出版社，2005.

[4]陈忠雄.精益生产管理实务[M].中国科学文化音像出版社有限公司，2011.