李禛++刘建伟

中图分类号：TL3 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）01-000-01

摘 要本文通過对AP1000核岛建安向调试移交的TOP移交包采购管理实践经验进行总结，可为核电工程管理技术的引进消化工作提供参考和借鉴。

关键词核岛TOP移交包采购管理

由于AP1000核电厂的复杂性，为缩短核电站整体建设工期，平衡施工和调试，将核电系统按照系统功能拆分成1个或多个子系统，成为TOP（Turnover Package） 移交包，作为建安完工时移交给调试的基本移交单位。核岛进入大规模TOP移交阶段时，移交过程中肯定会出现大量物项缺件和设备缺陷问题，一定程度上制约了移交包按期完成。本文将参与核电建设的各方管理经验进行总结，以提升核岛TOP移交包采购管理水平，更好的支持配合工程移交工作。

一、JPMO的管理与投入

（一）组织机构和程序：针对TOP移交中的采购制约，核电现场由JPMO成立了现场协调处，作为JPMO在现场采购部门的派出机构，并发布了《已交付设备尾项处理程序》作为移交包管理尾项的程序依据。现场协调处应根据不同现场的管理模式，发布试用于现场的内部相关工作管理程序或标准。按照程序要求，SPMO工程师在发现设备问题时，应及时填写“设备尾项处理跟踪单”并传递给现场协调处。

（二）人员分工：根据AP1000堆型的采购规模，定岗在现场的协调处人员应至少在20人左右，专业包括主设备、机械、暖通、泵阀、大宗材料、电气仪控等专业。最好能够采用原有设备的采购工程师，或在现场有丰富经验的采购代表人员。……