如今，CFO应该作为商业价值打造者而不是成本控制者发挥作用——他们的经营模式也正得到重塑以反映这一变化。为了重新构建过时的经营模式，CFO正在寻找新的方法，以让他们的组织适应新的价值主张。在许多情况下，这是一项艰巨的工作。

最近，在哈佛大学的一次CFO会议上，哈佛大学与会CFO主要谈论了数字化如何影响经营模式。许多财务负责人正在寻求变革，希望超越传统模式，转向驱动增长和价值的模式。但是他们也心存犹豫，担心影响到原有模式的运转，让企业陷入混乱。

一些与会者担心在相互矛盾的工作授权之下难以推动企业前行，也让他们难以专注于重新构建公司的经营方式。他们提出质疑，在继续运转传统财务职能（如季度报告和预算）的同时如何能推動增长。他们想知道如何控制风险，因为推动数字化也必将带来风险。

为了引领组织的变革，CFO需要更好地了解不断变化的市场动态。虽然他们明白数字化正在推动企业变革，但许多财务负责人仍然认为他们需要了解更多的新兴数字技术方面的知识。

一些财务负责人已经尝试使用新方式来推动增长，但他们正寻求在财务系统和收购活动中开展更多的实验，让其更具敏捷性，如此一来，他们能更多地参与突破性项目。

尽管改造企业需要CFO在未来几年接受持续教育，但在评估如何向成功的价值创造运营模式转变时，CFO需要考虑几个初始步骤。

第一，尽早找到增长的动力。大多数优秀的CFO认识到，他们需要知道自己能够获取多少资金用于增长投资。公司通过部分实现数字化所节省的资金通常作为新的增长机会的投资储备资金。

第二，抛弃零故障文化。传统的财务职能一直担心各种错误，这样无可厚非，毕竟资产负债表是非常重要的。但是，在推动价值并寻找新的经营方式时，失败体验却是非常重要的，因为它们能指明下一步举动和增长。花费六个月的时间围绕一个产品制订业务流程，而该产品在下一次迭代前可能只有一年生命期，这样做不再具有意义了。快速、灵活，允许失败。它们意味着你的团队正在不断创新。

第三，让财务职能熠熠生辉。为了能通过经营模式创造价值，财务职能必须成为增长的驱动力。这种转变可能具有最强的迫切性，这是因为财务专业人员的面貌在数字环境下必须做出显著改变。若要说服拥有丰富数字化学识的人才为“无聊”的财务部门工作，CFO需要沟通和传达新的价值主张。

第四，采取由外至内的构建方式。由于数字化流程跨越部门和职能，因此，采用老式的、按部就班的、逐个部门推进的方式来构建新的经营模式是不可行的。建造孤岛会给效率和效果造成严重破坏。一个得到数字文化支撑的新模式需要从外部开始打造，而后向内推进，跨越所有的组织维度。

第五，让改变成为常态。在这方面表现突出的公司，其领导团队身先士卒，首先接纳变革。他们不是在主张创新时，却只支持成本控制。他们不是在接纳数字化时，却仍然保留纸质办公形式，桌上文件高摞。他们同时着手经营模式的所有部分：人员、软件、系统。他们以身作则。

当前CFO主要的业务重点已不再是会计处理或电子表格，而是要成为一个具有预测和分析功能的动力源，为组织尽可能多的创造价值。